施工项目成本控制研究毕业论文怎么写？

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浅谈建筑企业施工项目成本控制与管理
摘　要:针对建筑企业施工项目成本管理的重要性,结合工程实践,就如何加强建筑企业施工项目成本控制与管理进行
了深入探讨,并提出了具体的措施,以确保项目目标利润的实现,从而提高企业的经济效益和竞争力。
关键词:建筑企业,施工项目,成本控制,管理
建筑企业工程项目的成本管理是企业经济效益的保障,是企
业实现目标利润的重要手段。加强项目成本管理,就必须增强项
目成本控制意识,完善经济责任制,建立成本控制体系;加强企业
各类经济合同管理;加强分包作业成本和人工费控制;加强物资
采供和机械设备使用管理;加强质量、工期的管理和控制。下面
结合多年的工作经验,对加强项目成本管理和控制谈一点认识。
1　增强成本控制意识,完善项目运作体制和机制
加强项目成本管理,首先要树立成本控制意识,要使努力降
低项目成本成为每个员工的自觉行动。要做到这一点,就必须建
立并完善项目运作体制和机制,具体体现在:1)管理好项目,确保
目标利润的实现,可实行个人资产抵押;2)实行问责制,凡属于管
理不善或个人私欲导致项目亏损的应及时调离岗位并追究责任。
唯此,项目成本才能真正与经营者利益密切挂钩,才能促使其自
觉、主动地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职
工的利益挂钩,充分调动职工的积极性和创造性,形成全员参与
管理的成本控制体系,从而实现项目目标利润。
2　建立和完善成本控制体系,做好成本费用过程控制
建筑企业的施工项目辐射全国各地,各项目的具体情况又不
尽相同,因此,公司对项目成本管理控制往往难以到位。所以必
须建立项目成本管理成本控制体系,在项目成本管理中,项目部
要根据项目内部责任承包指标,按照内部承包价、税金及附加费、
劳务分包成本、项目部必需的直接成本和所有项目间接费计划,
制定科学合理的项目目标利润计划。从项目班子到管理人员都
必须按照各自的职责去落实成本管理责任,知道自己在成本管理
链条中的工作职责是什么,要达到怎样的控制目标以及如何控
制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善,同
时要注重对管理人员的业务培训以不断提高其业务素质和管理
水平。
3　加强经济合同管理,杜绝经济合同纠纷和效益损失
合同包括分包合同、协作合同、劳务合同、采购合同、租赁合
同等。项目在实施过程中要签订的各类经济合同,涉及面广,合
同签约方的身份也很复杂,稍有不慎,就会使自己陷于被动甚至
增加额外的成本,合同管理主要把握以下几点:1)印章管理,落实
专人保管,使用登记;2)实行经济合同归口管理,要建立合同审核
会签制,重要的经济合同必须报经公司主管部门和领导审阅,所
有合同均应建立台账,统一保管;3)尽可能使用统一格式合同文
本,如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同等等,以确保
合同条款的严密性和合法性,确保企业利益在经济和签约过程中
不受损失。
4　加强分包作业成本控制,劳资培训部和人工费的控制
严格控制劳务工序分包作业成本,是控制项目成本的关键。
随着企业经营规模的不断扩大,企业内部工程设备、劳动力等资
源已供不应求。充分利用社会劳务等资源,已成为施工企业补充
自有资源不足的必要途径。要通过招标的形式将有资质、高资
质、能力强、设备新、经验足、报价合理的施工队伍吸纳进来,实行
劳务工序分包。
劳务工序分包价格确定要合理,甲乙双方做到诚信协作互利
共赢。项目部一定要以公司确定的劳务工序分包指导价为基础,
结合工程项目实际,按内部分包单价采取分部、分项倒算的办法
反复进行测算分包单价标底。
5　加强物资采供管理,确保项目运作畅通
5.1　物资采购管理
物资采购应根据施工技术部门提供的工程主要计划实行限
额采购,大宗材料除由业主或甲方强制供应外,都应实行招标采
购,特殊情况应至少选择三家以上的供应商进行质价比对采购,
应严格控制单价、核实数量、确保质量。物资部门要随时掌握物
资市场价格信息变动趋势。物资采购在满足质量要求的前提下,
价格应严格控制在公司核定的参考价格指标之内,并提前预测不
同时期的材料价差,及时做好备料库存。
5.2　物资供给管理
物资部门应根据项目月施工计划确定材料需要量,提前做好
安排,防止材料供应和使用脱节。施工队领用材料时,领料人要
办理领料手续,发料人要及时办理发料手续,并随时登记《大宗分
类材料消耗登记表》,掌握用料数量变化;分包队伍调拨材料时,
应做到:1)要根据施工进度和项目需要实行限额调拨,避免超额
用料;2)要确保调拨价格不低于公司核定价格或实际采购价格;
3)要及时完善调拨手续,并及时登记材料账目,及时报送项目财
务部门,以便财务准确掌握材料成本发生情况;4)要对调拨料的
使用情况进行跟踪监督,避免作业队超额用料和倒卖材料物资。
5.3　物资核算和清查
项目物资部门应根据收、发(领)、调拨单按月核算材料收支
情况,编制《工程材料物资使用动态表》《工程材料物资消耗情况
表》,核算材料物资的采购盈亏和供应盈亏以及料差、价差,出具
分析材料,为项目与施工队的结算做好充分的准备资料。要对项
目材料物资进行定期或不定期的抽查、盘点,防止材料物资在保
管过程中的毁损和流失,确保材料物资的安全和完整。年终或项
目结束时进行全面清查,做好工程余料的成本冲减和妥善处理。
6　加强机械设备管理,提高设备利用率
一般来说,施工机械设备包括租赁和自有机械设备两种,对
自有施工设备:1)要有专人进行日常维修和保养,确保设备性能
的完整和良好;2)要对机械设备操作人员进行任务定额承包,提
高设备利用率。对租用的机械设备:1)要根据机械设备租赁市场
价格信息选择价格适宜、成新率高的机械设备;2)要签订严格的
租赁合同;3)要根据工程项目机械台班定额数量和工期进度安排
确定租赁价格或机械设备进退场时间。项目富余机械设备对外
出租时:1)要确保租赁价格不低于市场价;2)要确保租赁价款收
回可靠;3)要根据机械设备的价值收取适当的租赁抵押金;4)签
订严密的出租合同。
7　加强质量成本的控制和管理
质量成本的投入是很关键的,必须在项目经理的领导下建立
质量进度控制体系,对影响质量和进度的因素进行分析和预测,
处理好质量与进度的辩证关系,为企业创造社会价值的同时,减
少企业机会成本的支出;在工程质量方面应以达到业主要求或设
计标准为尺度,使质量成本既经济又合理。
8　加强工期成本的管理和控制
工期成本是指工期的延长或提前而发生的费用。项目进场
时就必须根据工程项目的特点和所在地施工环境等自然条件,依
据业主的总工期要求合理编制和优化施工组织设计,制定科学合
理的工期目标。过度地压缩工期必然会带来机械设备和人工投
入的增加,从而加大了工期成本;工期的拖延,会造成机械设备周
转率长、人员工资增加,同样加大了工期费用。
9　做好项目工程设计变更及其成本利润的核算
工程项目因设计与实地情况有差异需要变更时,应及时找设
计单位说明情况,并申请变更。工程变更后,实际成本往往会大
于原来成本,因此,工程技术部门应将工程变更情况及时报送项
目财务部门,以便财务部门更为准确地掌握项目工程的实际成本
状况,同时核算变更后的工程利润。
总之,项目成本管理与控制是一项系统工程,必须建立全员、
全方位和全过程的管理控制体系。全员参与,全过程控制,方能
真正取得成效,增强项目的盈利能力,最终实现项目目标利润计
划,使项目真正成为企业的经济增长点。
参考文献:
[1]　刘玉芳.浅谈工程项目成本控制[j].山西建筑,2007,33
(13):263-264.

通常情况下，工程项目工期的长短及进度安排都会影响到施工成本。就某一施工项目而言，各工序之间存在着严格承继关系...各子项目之间的不同工期安排也会影响施工成本的发生。那些工期比较长，又包含许多子项工程，由于对各子项工程的工期... www.wsdxs.cn/html/Constructs

浅析施工项目成本控制 摘要：施工项目成本是工程项目在施工中所耗费的劳动对象、劳动资料 转移价值和劳动者必要劳动所创造价值的货币形式。项目成本控制贯穿于 项目施工的始终，项目从实施的开始，就须制定降低成本的具体目标和方 法，从而有计划有措施地控制支出。 关键词：施工项目成本控制 0引言 某施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和，包括所耗 费的主、辅材料，构配件，周转材料的摊销或租赁费，施工机械的台 班费或租赁费，支付给生产工人的工资、资金以及项目经理部为组 织和管理工程施工所发生的全部费用支出。 1经验表明，影响项目成本的因素很多，对项目成本控制的具 体方法可从以下几个方面入手 1.1人工费项目组建后，由公司配合项目采取招标的方式在 公司内部承包分包劳务的单位中择优选择1～2家信誉良好、价格 低廉的劳务承包商。也就是说，人工费的单价是通过招标来确定的。 项目人工费分定额内用工和非定额内用工，定额人工费按实际发生 的工程量乘单价得出，这并不困难，控制非定额用工才是控制人工 费支出的重点，一般方法是将非定额用工按一定的比例包含在定额 用工中，包干到施工班组。不同的工程有不同的非定额用工比例，大 致上说，结构工程的非定额用工比例在5％左右，装修工程的非定 额用工比例在10％左右。在人工费控制中较准确地掌握各类工程 的非定额用工比例并严加控制是很重要的。另外，控制人工费的支 出还要十分注重避免返工及重复用工的发生。 1.2材料费材料费占建筑工程的造价比例一般在60％左右， 降低材料费用是降低工程成本的最重要的途径。做好材料的管理， 主要的方法有：在实行按“量价分离”方法计算工程造价的条件下， 水泥、钢材、木材等“三材”的价格随行就市，实行高进高出；地方材 料的预算价格=基准价×(l十材差系数)。在对材料成本进行控制的 过程中，首先要以上述预算价恪来控制地方材料的采购成本；至于 材料消耗数量的控制，则应通过“限额领料单”去落实。由于材料市 场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采 购成本失去控制的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注 材料市场价格的变动；并积累系统详实的市场信息。如遇材料价格 大幅度上涨，可向“定额管理”部门反映，同时争取甲方按实补贴。 1.3机械使用费机械一般通过租赁方式使用，因此，必须合理 配备施工机械，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设 备的维修、保养工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，保证机 械的正常满负荷运转。施工图预算中的机械使用费=工程量×定额 台班单价。由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可能达到 预算定额的取定水平；再加上预算定额所设定的施工机械原值和折 旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于 实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。 1.4临时设施费临时设施以满足使用为目标，尽可能的使用 废旧料及能周转重复使用的材料。 1.5项目管理费用根据工程的规模及工期的长短。从满足管 理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。一支高效、精干 的项目管理队伍是实现整个项目成本目标的组织保证。 1.6分包工程有些作为总包的施工单位，由于其施工的资质 有限和充分利用市场配置资源的需要，会将诸如桩基础、弱电、消 防、栏杆、门窗、幕墙、石材等部分工程分包给具有相应专业施工资 质的企业施工。分包工程因总包单位仅投入管理费用，因此分包的 赢利是企业赢利中很重要的一部分。分包工程一般可在项目投标时 和分包单位签定协议，由分包单位报价，中标后由分包单位施工，总 包单位按分包工程总额的一定比例收取管理费用，或企业中标后再 通过招标选定分包单位。 1.7质量工程质量与项目成本息息相关，分项工程的表面平 整度、垂直度精度越高，越能节约材料和人工。譬如，天棚面如平整 度很高，可以不用抹灰，而通过刮腻子的方法一样能达到使用要求， 还能加大使用空间，节省费用。 1.8工期项目施工中，如能通过优化施工方案，提前完工，将节 省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。 因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。 1.9施工技术技术与经济是相互依存的，技术的提高或新技 术的采用，必然大幅度提高劳动效率和节省材料，从而节约成本。在 项目成本管理中，要十分注重和发挥技术对于降低成本的重要作 用。如在钢筋的连接中采用电渣压力焊接就是节省材料，提高工效 的具体方法。另一项有利于降低项目成本的技术经济的方法就是通 过优化施工方案来提高工效，缩短工期，这是项目常采用的。 1.10索赔的管理项目从合同履约之初，根据合同，就要加强 对业主的索赔，注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，经常 向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益， 提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履 行合同的意识，防止业主反索赔。 2以上是从几方面来进行成本控制，下面用两个实例具体说明 如何进行 2.1以原材料为例说明如何进行控制，如基础施工时需要购进砂、 石、水泥、钢筋等材料，项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材 料需求计划，以满足计划施工部位为原则，且需注明所需材料计划完工 部位。材料采购部门，对比施工预算，当需求计划小于或等于预算书有 关数据时，编制采购计划，开始进入采购程序。材料进场，要及时办理入 库手续，实际领用时，需项目负责人签字才可办理出库手续。接下来的 工作就是监督施工过程了，项目负责人要保证材料的使用严格按施工 工艺要求进行，违章操作的代价很可能是材料浪费，材料浪费就意味着 计划超支。若材料入库、使用均未出现问题，但却未完成计划部位时，就 需要考虑标准的问题了，这时候需要汇同预算编制人员、技术人员、施 工管理人员、实际施工人员进行分析，查找原因，原因找到了才可进行 下一步施工，若问题出在使用过程中，则可以避免主体部分再出现类似 问题，若是标准的问题，则需尽快修改标准，若遇特殊情况，就需要启动 应急程序了。通过上面处理，我们把成本隐患控制到基础部分，且为今 后标准的制定积累了数据，为编制更合理的施工预算提供了条件。 2.2再以抹灰为例说明成本控制过程，如某项目某天计划抹灰 600平米，需要施工人员和材料控制人员就所需材料进行计算，但 最终以施工预算书数量为控制依据，办理限额领料，在实际施工过 程中，施工人员会根据现场情况发现材料是否够用，若无法满足需 要，则需执行上面所提程序，汇同各有关人员查找原因。在市场经济 形势下，降耗节支必须要求领导、管理人员重视并动员全体职工才 能收到成效，企业领导首先要转变观念，要由计划经济体制下重投 入，轻产出转变为资金管理为中心，提高投入产出比。领导要改变过 去的只抓产值，忽视效益而给职工造成的错误想法。 我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞 技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度， 搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责 清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项 目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用 可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果 搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是 材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。对一个企业而言，员工 是其灵魂。如果职工失去了工作的积极性、进取的精神，那么这个企业将会变成一盘散沙。公司成本管理工作中所出现的问题，归根结 底是管理者在管理工作上忽视了职工的成本意识对企业的重要性。 在施工项目成本控制中，充分调动了人的积极性后,还要注意成本控 制的影响因素，努力提高企业领导人员、技术人员、管理人员、和生 产工人的科学技术水平、业务能力、劳动熟练程度，降低施工成本， 提高经济效益的。