职员的职业周期

职员的职业周期

这篇文章我见过，是不是下面这个：

提升企业发展，必须重视员工价值四个阶段的周期性

对于每一位在企业从事HR的工作人员而言，在为员工制定职业生涯时首先要树立这样一种观念，即员工价值也有生命周期。一般来说，一个新员工在一个企业里某一个岗位上的价值，可以按照6个月为一周期分为四个阶段。

第一阶段是“学习投入阶段”，从一个新员工到公司工作起6个月。这一阶段，员工希望的主要是能找到“两个定位”。一是公司对个人职业生涯发展中的定位：我会在这个公司里有发展吗？这份工作我会干多久？这份工作是否可以帮助我培养我个人今后职业生涯所需要的技能？等等。另外一个定位是个人在团队里的定位：公司对我这个岗位的期望值是什么？一个部门（或项目小组）里的团队成员对我要求什么？这个企业部门的文化是怎样的？在学习阶段，员工对公司基本上不创造明显价值，相反，公司还要投入相应的管理人员，花一定的时间和安排一定的费用来对他们进行培养。

第二个阶段是“价值形成阶段”，从第7个月到第12个月。这一个阶段，员工最关心的是“两个肯定”。一是肯定自己在公司中的作用、地位和价值：由于我现在做这个岗位，工作方法、技术流程得到了明显的提高和改进，管理效率有了明显提升，我拿这份工资是拿得其所。第二个肯定是肯定自己在周围亲朋好友、老同学、同行业中的地位：我们这家公司还是在什么什么方面做得不错的。这时候，员工已经开始有了“公司荣誉感”。这时候，对员工的最好的激励就是认可他的工作成绩。

第三个阶段是“能力发挥阶段”，一般从员工工作一年以后开始，从第13个月到18个月。在这个阶段，员工能力的充分发挥有赖于“两个授权”。第一个授权是对于公司既定战略、目标、策略在实施过程中和这位员工相关的部分，提供他提出自己工作思路和想法的空间和机会，授权他就局部的管理工作进行具体的改进；第二个授权是鼓励他对公司整体的发展战略、管理流程、组织结构、企业文化等方面的问题提出自己独立的思考，并授权他可以在一定的范围和时间内，按照自己的思路，去尝试他本人的一些想法。在这一阶段，着重挖掘的是员工在管理能力、综合素质、分析问题和解决问题上的潜力。

第四个阶段是“价值提升阶段”，这个阶段一般是从第19个月起到第24个月。在这个阶段，重要的是“两个评估”。首先要评估这位员工是否有一定的管理目光，良好的沟通技巧，成熟的工作方法，进取的工作态度，是否善于管理团队，协调人际关系，总之，是否具有进一步的管理潜能。第二个评估是这位员工的实施能力，即把想法变成现实的操作能力。我们HR人员最重要的责任是要定期开发员工在企业或团队中的需求性，这是企业留住人才的核心点．当然重视或体现员工价值并非一定是物质上，更重要的是员工真正的需求．

欢迎大家一起共同学习，共同进步，做好HR的工作为推动企业更健康，更快速的成长！

我来学习了，高明。

《现场管理实务基础课程》
现场工作,员工感觉很呆板、疲乏,身为基层管理人员,有责任也有义务做行之有效的改善。
结合现场改善的几项基本原则:
一、寻找问题之心理准备
1.抱有问题意识,经常自问:这样做行吗?为什 ?有没有更好的办法?2.集思广益(脑力激荡法)3.利用柏拉图法。
二、改善目的
1.品质变优良;2.疲劳变轻松;3.低效变高效;4.价格变低廉。
三、改善对像
1.人际关系;2.安全、环境、卫生;3.品质、效率、成本。
在实际工作中怎样加以运用,薛霞同仁举出如下一个例子:
早会形式内容呆板,每日由线长主导,员工感觉乏味。
改善办法:早会由线长主导,员工每日轮流谈个人工作状况、个人遇到的难题及趣事等,活跃了早会气氛,加强了同仁间沟通。
再比如可以做到工站更加合理化,产品段的某些工站可以化繁为简,合并工站,这样既省人力,又节省了成本,同时做事的效率有所提高。
勿以善小而不为
通过《现场管理实务》课程的学习,陈晖同仁对“改善”一词有了更确切的认知:作为一名基层管理人员,我对改善的认识仅是将看起来不好的改成好的。今天,看起来这种认知太笼统,不准确了,改善有许多学问与讲究,如改善的目的、改善应从何处下手等一系列改善的知识。
勒珍同仁这样说:一直以为只有大方面的改善才能称得上是改善。如今知道了改善可以从小事做起,从身边做起。“勿以善小而不为”,应学会怎样去思考问题的来龙去脉,从事物的本质出发,从根本上解决问题,这样才能把事情做得更好。
以前课长经常让我们写现场改善,我却无从下手,而今明白了改善来源於“这样做妥当吗?”,来源於小小的巧思,更来源於对日常工作的关心度,“处处留心皆学问”。但改善从何处下手呢?改善从现场出现的总是“容易疲劳”、“布置不善”、“安全隐患”、“错误失败多”等处著手,加
以创新,使生产线的品质与效率得以提升。
人人来改善
了解到改善的目的、方法、步骤等方面的详细情况,孙小娟觉得这对我们的工作有很大的帮助。可以在以后的工作中,通过不断的改善来解决许多问题。
但改善也是要通过众人的合作和努力的。特别是在生产单位,有很多需要改善的,但是一个普通的线长既使有时提出问题,还是需要同仁的帮忙,协助解决问题。甚至於有时形成一种不负责任的现像:“反正我也不去做,出了错也不关我的事”的心态,即便线长再苦口婆心地讲,有时别人也会懒得理你。这是少数人的心态,并非所有的协助部门都如此,但这种不负责任的态度还是存在的。
另外讲师的授课方法,不像别的讲师那 呆板,这种活泼亲切的授课方法很容易让人接受。
改善无处不在
《现场实务学习》,加深了同仁对改善的认识,不只在工作中存在改善的空间,日常生活中也一样可以改善。吴德辉同仁还举例说明,例如厨房的排水管经常堵塞,排除也很麻烦,经过改善,增加一个过滤器(网状)就可以防止。
“5S”方面,有时我们会将需要再用到的与不需再用到的东西混置一起。当需要用到某些东西时,去寻找就要“翻箱倒柜”比较麻烦。那 我们就应该分类放置,注意层别。没有使用价值的要丢弃。
在改善过程中,不管是大的改善,还是小改善,都要遵循同样的原则,首先要了解现状,加以分析,总是多问几个为什 ,然后找到更好的办法来解决这个问题,同时,改善不能停留在口头上,一定要动手实施,否则永远都不会有进步。
良好的改善习惯的养成也很重要,要培养个人勤於思考(如使用备忘录)的习惯。
勤动脑多改善
张晓芬同仁对课程的理解是这样的,改善,可以使工作轻松,提高工作效率,防止安全隐患,培养员工的良好品质观念,也可以降低耗料。
改善前,不可以心不在焉,对一切总是“视而不见”,“食之而不知其滋味”,要勤动脑筋多思考,小小的构思就是改善的开始。
在生产线上,改善可谓大有裨益,改善可以让员工在做事时,不因为治工具不好用,而引起工作心情不畅,让员工在一种舒适的环境中去做好品质,提升效率,避免了不必要的费时费力,同时可以降低耗料,提高生产线的生产绩效。
但在改善之后,还希望有良好的心态、习惯性地去继续维持,才能最终达到改善的效果。