招商工作完成以后做什么

招商工作完成以后做什么

招商工作主要依托于代理商和经销商来完成产品的销售，相对于企业自建队伍直面终端销售来说存在着对市场形势判断滞后和对销售环节掌控松散的缺点。作为负责招商工作的管理者必须通过市场规划、产品营销、团队建设、关联协调和危机处理等5项工作来弥补招商销售方式的不足，充分发挥其投入少见效快的优势为企业创造价值。
一，市场规划：在销售工作中市场占有率是检验成功与否的唯一标准，对市场有个清晰明确的认识和规划有利于我们有序高效的开展招商工作。
市场规划工作主要集中在以下几方面：
1，市场类型的划分。传统意义上的一类、二类、三类市场的划分标准是经济发展水平，主要指标是GDP的增长速度和总量在全国范围内的排位。在这种指导思想为依据的划分下，东南沿海省份和北京、上海通常被列为一类市场，西部经济欠发达地区则被列为三类市场，其余省份一般都被笼统的定义为二类市场。
针对这类划分方法我们常规的市场规划思路是：重点开发一类市场，积极扶持二类市场，基本忽略三类市场。
我认为要取得销售的突破性进展，必须打破传统思维，根据企业和产品的自身特点重构市场格局。
拿拳头产品切入一类市场，但并不是全面铺开而是着力打造几个重点大客户（标准是有资金实力、有销售网络、管理规范、认同企业发展思路并能积极配合）以点带面形成销售辐射半径，同时协助客户发展分销商网络并控制好市场秩序和利润空间，打造代理层次分明、价格体系规范的大市场大客户的市场格局。
对于二类市场采取“广布点、深挖掘”的开发方式。所谓广布点就是加大招商力度、扩大代理商数量、广建销售网点；所谓深挖掘就是深入挖掘客户价值（从单一品种到全线品种代理过度）、下沉渠道深度分销，使得产品销售网络纵深发展。二类市场的开发核心思路就是做全、做深、做透。
三类市场的特点是市场需求多为隐性需求（消费观念主要靠市场教育，属于被动型消费）、经济相对落后限制消费水平、物流和配送成本偏高，对于这类市场应该采取产品、客户和区域的优化组合开发策略。主推公司价低利薄并且治疗常见病的品种以适应当地的低消费特点；客户主要集中开发手中有终端用户、有自己配送队伍的当地主流代理商；区域可以采取合并打包的形式进行承包，既可以保证客户的独家代理权，又有利于公司对市场的监和控管理。
除常用的的三类市场划分方式外也可以尝试以大行政区域市场划分，例如将全国划分为华南、华北、华东、华中、西南、西北和东北市场；或者也可以根据医药行业在本区域的重要程度来划分为医药大省、医药强省或是新兴医药市场。
不同的市场划分要根据企业自身特点采取相对应的营销对策，本着“守正出奇”的思想做好市场规划。
2，代理权限的设定。明确的代理权限和严格的市场保护是代理商全力投入进行产品销售的信心保障，也是决定招商企业在现实竞争中能否走得长远的关键所在。
目前大多数企业主要采取省、市、县三级行政区域式的市场划分来配置代理权，由此产生省、市、县三级代理商。对于这三级市场的代理权划分主要有两种方式，一种是各级区域中只选一个代理商作为总代理，优点是便于企业管理，缺点是销售网络不健全导致一部分市场闲置；另一种布局是在每级市场中选择2—3家或是多家代理商共同经营，好处是在短时期内能够迅速将产品推向终端增加回款，弊端是相互压价捣乱市场导致每个代理商利润缩水销量下降，最终与厂家终止合作。

合同签订后才可以走，一般还有检查下招商后一些合作企业