为什么老板不会像奖励销售一样奖励采购

为什么老板不会像奖励销售一样奖励采购

有人说采购和销售一样都是利润中心，
为什么老板不会像奖励销售一样根据采购的节省成本按比例用来奖励采购呢？今天来议议这个话题。

不论称之为Saving， Productivity、降本、年降、还是成本节约基本都是作为采购的重要使命和业绩指标，也是我们的价值体现之处。
每个公司的算法、目标和不同时期重点不同但是本质应该都一样：
降低物料采购成本以增加利润率和市场竞争力。
很多同行都会引以为豪地说我今年给公司省了几百万美金，如果同样带来利润为什么老板都会根据销售业绩来给销售员对应提成却几乎没有公司会根据节省成本金额给采购提成呢？
回答这个疑问就是要解决所谓saving怎么来的和其质量问题。
比较通常的saving算法是每年财务会定义每种材料的标准成本，然后根据当年采购新谈的价格与之比较。每个月根据实际采购量计算总节省金额，从表面来看这都是真金白银地进入企业的损益表P&L贡献为利润，但如果细究这个过程就能理解老板为什么都不按saving给采购提成了？
首先，saving=（标准成本-采购价）*采购数量；坦白地说采购数量不是采购人员贡献和能控制的，基本取决于销售数量，精明的老板很清楚这一点，有些采购可能会说因为我降价了他们可以多卖增加了量，但这个贡献有多少呢？的确难以直接统计。
采购能直接影响控制的是前面标准成本和采购现价，先看标准成本怎么来计算。有些公司以前一年的最后一次采购价（last in）为标准价，有的以前一年的加权平均价为标准价，新产品一般以第一次采购价为标准价，如果是做了VE项目降了成本也换了料号，有的公司会当新零件处理以第一次采购价为标准成本，有些为了计算降本方便把VE之前的采购价或者标准成本作为标准成本。
采购都是聪明人，所以很多采购人员研究清楚了这些游戏规则后就八仙过海各显神通了，比如年底与供应商商量好抬高last In 价格，或以几倍的样品单价做成标准成本，或者保持较高单价然后通过年度一次性返利形式既拿进一些saving又保持较高标准成本等等，很显然通过这样方式“做”出来的saving数字确实对利润没有产生实质性贡献，老板和财务部门应该很清楚这本账，这也是为什么有很多销售抱怨的你们采购老说每年省了大笔成本，为什么我没感觉产品成本下降！从这个角度我说一切进不了P&L的saving都是耍牛氓。
现实中我们也花了不少精力每年在制订标准成本、设定saving KPI，汇报每月saving上，尤其是在外企。还有些外企采购人员甚至鄙视民企没有KPI体系，采购连年降目标都没有！果真这样吗？其实民企老板个个精明透顶，而且我相信即使排除质量要求、付款条件等因素影响，同样零件外企的采购价也高于民企，为什么呢，答案就是他们没有年降目标，老板要的就是一步到位！
当然这也不能一概而论，但是民企每一份钱都是自己口袋里的钱，老板娘当然看得紧！说到这里联想到前阵一些文章在分析“KPI害死SONY”，不无道理，外企的职业经理人制度在这里面起了关键作用，职业经理人当然要考虑职业安全问题，情理之中，在此不再进一步讨论。所以有些想把某些外企经验、流程、做法直接移植到民企的经理人要特别小心，往往难以成功。
要科学地衡量采购对产品成本的贡献，以初始BOM成本为基础，持续跟踪BOM成本的变动是最直接有效的方法。而不用每年重复去定义标准成本，难点在于产品太多时比较复杂。但可以按80/20准则来简化。
作为采购要真正挑战自我，如何做到“一步到位”呢？
首先业绩评价体系的优化是必须的。这需要老板支持，和人事部门共同研讨改善业绩考核体系，让采购人员放下包袱敢放手去干！
其次要加强产品成本管理能力、核价能力。开展“应该成本”分析（should cost analysis),逐步建立完善产品成本核算体系，有些消费类产品公司在这方面走在了前面，做了很细致的工作，值得借鉴学习。建立“应该成本”是可以预防“水分”saving的有效方法。
再次，电子竞标等工具的采用和建立足够的供应商群能快速使采购价达到理想程度，除非有幕后操作。一般2到3次公正的电子竞标就足以把水分榨干，这也是为什么供应商非常害怕电子竞标的原因。当然降本增效还有很多其他有效方法，这不是本文重点，将另行解读。
功劳靠自己吹是不行的，要让老板看到贡献，关键还是要做好与财务的沟通。与他们统一saving计算、汇报的流程，由财务给出数据去汇报，这样的“干货”才是P&L里真正的利润，老板自然认可。
采购总归难以做到跟销售一样按业绩提成，当然承受的压力可能也没有销售大。但真能让采购价格做到“一步到位”，相信公司的产品一定有足够竞争力，作为“好采购”年底跟老板要个小红包还是完全可能的！

额