公司的薪酬制度对员工的行为有哪些影响

公司的薪酬制度对员工的行为有哪些影响

发达国家企业已将薪酬管理看成是人力资源管理系统中的一个不可分割的重要组成部分。我国企业长期以来一直将薪酬管理或者说企业内部收入分配问题当成一个独立的系统。这种根本上的差异 , 再加上我国市场化程度不够，以及企业人力资源管理系统发育的不成熟 , 造成我国企业在薪酬管理上总是处于“头痛医头、脚痛医脚”的状态 , ，经常是为了解决一个棘手的薪酬问题 , 却又在不知不觉中落入另外一个薪酬陷阱。怎样降低薪酬体系的运行成本，真正发挥其吸引、维系和激励人才的作用，有以下五要素：
　　一、保证领先型薪酬策略对企业发展战略的支撑作用
　　企业的发展战略决定了企业的人力资源管理策略。人力资源管理策略又有效地支撑企业的发展战略。薪酬管理作为企业人力资源管理的核心组成部分 , 其管理策略应充分体现企业发展战略意图 , 保证发展战略有效落实。目前 , 我国房地产住宅行业上的领头人—万科，如日中天 , 蒸蒸日上。个中原因固然很多 , 作为近些年快速成长并取得巨大成功的房地产企业 , 有效的人力资源管理功不可没。万科连续多年推行“掠夺式”人力资源招募策略 , ，通过高薪全国范围挖人。其主要做法就是通过领先型的薪酬策略吸引、保留优秀人才。
　　二、发挥绩效、薪酬组合对企业经营管理的牵引作用
　　企业经营管理从内容上说 , 包括生产、供应、销售、人力资源、财务、研发等诸多方面，归结为一点 : 绩效管理。正如 Motorola 公司所说 : 企业管理 = 绩效管理。企业经营绩效好坏与广大员工的工作能力、工作态度、工作行为密切相关。现阶段，对大多数人而言，相对于精神激励 , 物质激励的需求更现实、更普遍, 激励效果也更明显、更直接。薪酬作为个体绩效的回报。应当是企业对个体表现出来的符合企业期望的业绩行为的肯定和酬劳。因此，在设计薪酬支付策略时，应充分调研，精心设计绩效考核指标 , 通过绩效考核和薪酬支付体系，对员工表明企业所期望的工作能力、工作态度和行为方式 , 也就是明确对员工个体绩效的目标，进而对组织和各生产经营单位的绩效进行有效激励 , 充分发挥薪酬管理 对企业经营管理的牵引作用。
　　三、保持薪酬制度稳定性与灵活性的有机统一
　　薪酬制度是企业人力资源管理制度体系的重要组成部分 , 它对企业的薪酬策略、薪酬实践作出了制度性规定, 关系到广大员工的切身利益 , 影响各级组织和生产经营单元的经营管理行为。薪酬制度不宜轻易变动 ,必须保持相对的稳定性、连续性 , 以便于个体、组织形成清晰、可靠的薪酬理念、收入预期 , 进而保持比较稳定、可以信赖的工作行为和工作业绩。另一方面 , 随着企业发展战略和经营重点的调整 , 尤其在外界环境发生剧烈变动，薪酬制度不能固守旧式 , 一成不变。近年来 CPI 指数逐年攀升 , 就要求在薪酬制度中予以及时、必要的修正，党组织管控模式发生变化，各下属单位由成本中心转变为利润中心 , 就要求在薪酬制度设计上必须作出重大调整。
　　四、薪酬管理 的基本要求是规范操作
　　现实中 , 同工不同酬、不按规定缴纳社会保险、工资支付体外循环、不按规定支付加班工资、任意克扣工资奖金等现象仍然存在。这些做法 , 不仅直接损害了广大员工的切身利益 , 而且给企业正常的生产经营管理埋下了巨大的隐患 , 就要求企业人力资源部门和人力资源工作者 , 必须培养良好的职业道德 , 真正做好企业经营管理层的参谋 , 担当起广大员工利益的代言人、保护者。
　　五、提高薪酬满意度的重要环节是薪酬沟通
　　沟通是企业人力资源管理的重要工作 , 在薪酬管理 中具有不同寻常的作用。在多家企业人力资源管理满意度调查中 , 薪酬方面的评价得分总是靠后。这也是令企业经营管理层和人力资源部门十分头疼的问题 , 企业在薪酬方面付出了高昂的成本 , 但员工并不满意。原因何在 ? 笔者认为 , 薪酬管理 实践中缺乏必要、有效的沟通或许是主要原因。中国企业尤其是国有企业 , 在人力资源管理方面 , 有两件事最为神秘和高深莫测 : 一是干部任用 , 二是工资支付。事实上 , 在工资支付方面 , 制度越是复杂深奥 , 员工越是牢骚满腹；工资确定依据越多、越不公开 , 员工对工资支付的公平感就越差；工资支付办法越是保密 , 员工关注程度越高 , 私下议论越是热烈。
　　因此 , 无论企业支付给员工的工资水平在业界是领先型、跟随型还是滞后型 , 都应把企业的薪酬制度、确定依据、支付办法向员工讲清、讲透。否则 , 即使企业付出了高昂的人力资源成本 , 员工并不见得满意 ,组织的士气并不见得提高。
　　实践证明，薪酬沟通有效与否 , 对薪酬策略的成功实施至关重要。薪酬管理 是一柄双刃剑。有效的薪酬管理不仅要深刻领会并认真贯彻企业的发展战略与经营策略 , 同时还要注意与企业绩效管理的有效衔接 , 要注意制度设计的弹性要求 , 要合法合规合情合理 , 要沟通有效。

薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。
很多企业、很多人力资源人员都在问这个问题。薪酬如何才能致胜?要回答这个问题，首先要弄清楚现代企业理想的薪酬制度应达到的三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人;第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值;第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。
薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。
因而，富有竞争力的薪酬体系可以概括为“对外的竞争性，对内的公平性”。
“对外竞争性”：
随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才作为资源要素之一，其配置也必然要符合市场经济规律的要求，人才的流动必然会受到价格一薪酬的影响，人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲，企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用，所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。
“对内公平性”：
研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。案例所讲的该物业公司工程部经理的辞职，是因为岗位间的薪酬不合理，没有较好地反映企业内部岗位间的相对价值，造成不公平感。工PIE部经理这一岗位相对行政部经理工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，事实上没有，所以造成了PIE部经理工作起来没有了以前那种干劲，后来提出要辞职。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价(Job evaluation)，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。
企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。蔚蓝针对这一问题，就薪酬水平等进行了市场调查和分析，并对原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展又开始恢复良好的势头。
综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。