企业领导权力5大来源中领导应更多的拥有什么权力

企业领导权力5大来源中领导应更多的拥有什么权力

在运用企业管理中权力的前途，是正确把握什么是权力。
　　谈到权力，我们可能会想到这样的词汇：特权、影响、控制、强制力或权威。但权力并不等同以上词汇。权力是运用以上词汇的能力，但不是实际运用。权力是在社会环境下可能运用强制力的象征，并支持着所运用的强权。
　　更多的研究人员有着自己对于权力的定义，比如：达尔（Dahl）认为：“A之于B的权力，表现为A能让B去做他不得不做事情的程度”；米勒（Miller）和巴特勒（Butler）认为：“权力可以简单地表现为一个人控制其他人的能力”；埃兹奥尼（Etzioni）认为：“权力是面对反对力量的情况下抵抗部分或者全部阻碍的能力”；普赖斯（Price）认为：“权力的本质在于影响其他人行为的能力”。

　　贯穿以上论述，集合企业管理的实际，我们在企业管理中谈及权力，应该指“在企业中，表现在不同职位上的人，控制和影响其成员行为的能力”。
　　比如，企业销售部门经理，对于下属销售人员有任免、考核和处罚的权力，规范其行为以完成销售部门的考核目标；但对于同级部门，如生产、物流和财务部门，则表现为协助合作的关系。

　　管理中的权力基础

　　决定如何行使更多权力的关键，是管理人员对权力资源或基础的理解。
　　根据费伦奇（French）和雷文（Raven）将权力基础定义为一方对另外一方施加权力的源泉或根源。他们列举了5种权力基础：奖励权、强制权、合法权、指导权和参考权。

　　奖励权
　　就是我们在现代管理中的激励32313133353236313431303231363533e78988e69d8331333363353735，或者是正激励，如提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。
　　奖励权是引导下属成员往管理者期待的方向发展。公司在企业文化或者管理规章中或明或暗表示出管理者的意愿。在奖励权和下属的个人目标相重叠的时候，就可以产生“拉”的动力，实施我们影响下属成员的的能力。
　　但是，如果我们奖励权低于下属的预期或者下属怀疑奖励的是否实施或落实，抑或奖励权不是下属感兴趣的，那么我们的影响极有可能失败。

　　强制权
　　为了保证管理者的影响最低限定的执行，在权力中，需要强制权保证下属必须遵循管理者的影响。这是一个“推”的力量，和奖励权正相反，具体表现为：给予扣发工资奖金、降职、批评、分配较差的工作等等，甚至开除等惩罚性措施的权利。
　　强制权的运用，依靠组织的等级制度。如果没有触犯外部法律等制约因素，管理等级强的管理者，至少可以在短期内支配下属成员。
　　需要指出的是，在特定的组织中，有时候处于优势的团队，可能实施抵抗这样的强制权，以维护小团队的利益。比如技术团队、运营团队等。

　　合法权
　　这种权力来源企业内部的条例，他规定管理者有权力去影响那些成员，这些成员有义务接受这种影响。也指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。
　　在跨组织的系统中，特别大型企业中，合法性非常重要，保证矩阵式管理的执行。并且在大型企业中，合法性非常普遍，而且能够按常规被接受。事实上，没有这个权力组织，运营将非常困难。在指令每一个环节，只有执行的组织承认上一层次拥有合法权，自己也有义务接受这种影响，指令才能够被被执行。
　　只有在合法权覆盖范围内，我们才可以行使权力，施加影响。如果在权力覆盖范围外，我们就需要采用权力外的其他管理方式，施加我们的影响。我们如果需要对一些组织或成员施加影响，就需要修改企业内部条例、授权、变更组织结构等方式，将合法权涵盖这些组织或成员。

　　指导权
　　指导权有时也称专家权，这个权力来源于某些特定领域。由于领导者或者某个成员具有某种专业知识和特殊技能而产生的权力，并因此而赢得同事和下级的尊敬和服从。
　　指导权在企业运作中，很普遍地存在。有时候这种知识或技能转换成业务流程，次关节点的人员要接受主控点的人影响。主控点的人要常规和持续去指导、控制次关节点的人员。
　　指导权对于流程的运作特别重要，被影响人员愿意得到知识和技能的指导。指导权也类似于现代管理中的教练式领导，对帮助下属成长、影响下属有序完成企业目标有积极的作用。

　　参考权
　　也称感召权，是一个领导者的品质、魅力、经历、背景或工作风格等，对其他成员产生共鸣、认同和敬佩，而产生的一种影响力。
　　追随人员因为感召或参考的存在，而自觉接受领导者的影响。 这样就形成了权力的基础。但企业内部，感召权和其他权力基础混合存在，有时候不能明确区分，但在企业外部，宗教和政治的参考权表现的更为淋漓。