一个优秀的HR应该做到哪些方面？

一个优秀的HR应该做到哪些方面？

戴维•尤里奇教授 2007年1月份刚完成的第五轮HR素质模型指出，一个优秀的HR从业人员必须履行好六个角色:
1、可信任的实践者

HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想）。他们才是有主见的人力资源从业人员。

核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作
2、文化的引导者

HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。

核心要素：推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化
3、人才的管理者、组织设计者

HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。

核心要素：确保现在与未来的人才、培养人才、塑造组织、设计激励体系、营造沟通机制

4、战略变革的设计者

HR知道如何产生变革，知道变革要有助于经营的成功，特别是HR能把内部的组织变革与外部的客户期望联系起来。这有助于使客户导向的企业战略对公司员工来说真正变为现实。

核心要素：促进变革、保持战略灵敏度、客户参与

5、日常工作的战术家
HR管理组织内部人员的常规人事工作。起草、修改和实施人力资源政策；处理员工很多人事行政上的需求。通过技术、共享服务和外包，HR确保这些基本需求能有效地得以满足。如果日常人事工作做得毫无差错并且在实施中一贯基于政策，就能确保人力资源工作的可信度。

核心要素：发展人力资源信息技术、落实人事工作政策

6、业务联盟

HR对经营成功做出贡献。HR要通过知晓企业运作的社会环境和社会条件来促进经营的成功。

核心要素：阐述社会环境、服务于价值链、明确表述价值主张、发挥企业技术的影响力

要成为一位成功的HR，除了关注这六个维度之外，眼光还要向外看。HR不仅仅聚焦在业务经理和员工，还应关注投资者、客户、社区等外部利益相关方。这样，HR才能不断提升自己以及部门的价值，真正使个人与企业走向成功。

要想成为一个优秀的HR总监、经理或者主管，首先就应了解你所在位置的职责。你是一名管理者，管理者的人性特质 ：
管理者是一个团队的领导人，企业的成败得失在很大程度上取决于管理者的水平。那么管理者应该具备什么样的人性特质呢？
1.劳心者而非劳力者
所谓劳心者就是运用智慧发现问题，并且能够深入分析问题，提出问题解决方案的人。劳力者就是凭借个人体力进行工作，较少用大脑思考的人。管理者是劳心而非劳力的人。
2.人才而非人手
企业的强弱要看各类人才的多少，而不是看有多少人手。主管是人才，而非人手。
3.管理而不是做官
主管是引导别人把事情做好的人。主管既要管事又要管人，做主管不是做官。有一个关于管理的定义是这样描述管理的：“管理就是通过别人的努力而完成任务。”因此，作为主管，并不是每件事情都要事必躬亲。既然不是当官就不能有那种所谓“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强。真正的好主管应该实事求是。
4.既要“管”又要“理”的人
过去，大多数企业都属于劳动力密集型企业，是人找事，人求事的时代。而今已经是技术、资金、信息与人才密集的时代，因此主管的角色不再是过去那种高高在上的管教者，取而代之的是合情合理的管理者，主要用理性和换位思考的方式来管理员工。
5.负责整个团队业绩成败的人
如果企业每个部门都有良好的业绩，大家会说主管领导有方。然而在计算成败得失时应该用90：10的原则，也就是说如果团队出错，应该是从上往下来追究，如果这个团队有功，应该是从下往上来奖励。由此可见，主管是负责整个团队业绩成败的人。
6.综合各方面关系的人
主管既要尽心尽力地领导部属完成上级所交付的任务，又要设法争取老板的支持与信任，以便顺利地完成任务。主管对上是老板的部属，对下是员工的主管，对平行单位的主管或幕僚人员又是同事关系。因此，主管是一个综合各方面关系的人。
管理者是一个行动导向者，特别需要做好口头沟通工作。管理者工作最大的危险就是不够深入。好的管理者不仅能够使本部门取得高绩效，同时也能够与人相处融洽。出色的管理是一门艺术。
主管的类型
依据不同的分类方法，主管有不同的类型。
以头衔来区分：行政首长、管理人员、督导人员。
以职位来区分：高级主管、中级主管、基层主管。
_以层级来区分：第一层的主管、第二层的主管、第三层的主管。
以主管的表现来区分：唯命是从型、干预部属型、专权独断型、压制部属型、外科医生型。
主管的类型
主管类型
具体表现
唯命是从型
强调绝对服从，对上面是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。
干预部属型
好为人师，平时喜欢到处走动，指示部属如何进行工作，表面上是关心工作的进度，实则是希望部属多向他请示，向他报告。
事必躬亲型
对部属没有信心，不愿意花时间指导部属，认为与其交给部属还不如自己做，讨厌授权，事必躬亲，不会将成就跟部属分享。
压制部属型
固执守旧、循规蹈矩，害怕部属威胁他的地位。其标准的口头禅就是：“这些我们公司早就尝试过，结果行不通，不做也罢了。”
外科医生型
有明确的目标意识，且能注意到大环境与顾客需求的变化，做出综合性的判断。主动积极地发现问题并解决问题 。
能力素质模型是HR们发展的必然趋势，能力素质是指“和特定企业特定工作岗位上工作业绩水平有因果关联的个体特征和行为。”换言之，就是能将特定企业特定工作岗位上表现优秀的员工与表现一般的员工区分开来的个体特征和行为。能力素质的提出者McClelland博士认为，能力素质包括六个方面的内容：知识、技能、价值观、自我定位、驱动力和人格特质，并且这六个方面的内容形成了一个有机的层次体系。其中，知识和技能是能力素质最表层的内容，而价值观、自我定位、驱动力和人格特质是能力素质中比较深层的内容。以职位为平台的人力资源管理系统比较重视知识和技能这些表层的内容，而忽视价值观、自我定位、驱动力和人格特质等真正决定业绩的深层内容。实际上，越是深层的内容，其对个体业绩的预测作用越强，效果越稳定。
能力素质模型在人力资源管理中的应用
1. 工作设计和组织设计
在基于职位的人力资源管理系统中，职位是工作设计的基本单位；而在基于能力素质的人力资源管理系统中，员工成为工作设计的基本单位。以前企业可能需要职位说明书，而现在企业可能更需要员工描述（Person Descriptions），详细描述员工所具备的各项能力素质的水平。在这种人力资源管理系统中，员工能真正成为企业关注的重点，企业也可以根据业务发展的需求和员工的能力素质水平灵活地对员工的工作进行合理的安排和必要的调整，以保证“人”和“岗”的最佳匹配，从而使“以人为本”得到最大限度的体现。

2. 员工培训和职业发展
在基于能力素质的人力资源管理系统中，员工的培训显得特别重要。因为在这一系统中，员工的工作安排、薪酬和职业发展等都是根据员工所具备的能力素质的水平来确定的。所以，员工自然而然就会主动争取培训机会，以不断提高自身的能力素质。诚然员工重视自身的发展对公司来说是一件好事，公司有必要为员工提供相应的培训机会，创造相应的条件。与此同时，公司也应该采取措施，以保证员工所培训的能力素质是公司业务发展所需要的能力素质，并且一定要创造条件让员工能把在培训中所提高的能力素质能真正应用到工作中。否则极有可能是员工通过培训，在一些公司并不需要的能力素质上有了显著提高，或者员工通过培训所提高的能力素质在员工的实际工作中派不上用场。此外，公司也应该根据员工所具备的能力素质水平为员工制定合理的职业发展计划。

3. 人员招聘
在基于职位的人力资源管理系统中，人员招聘时评价的主要是候选人的知识、技能和能力，而在基于能力素质的人力资源管理系统中，所评价的更多的是和价值观、自我定位、驱动力和人格特质相关的行为特征。因此，在评价时采用的方法也会与以前不完全一样，BEI、工作样本、情景模拟等技术将被更广泛地采用。同时，由于公司工作安排的灵活性，企业一方面要考虑所招聘员工的能力素质水平与工作岗位的要求是否一致，即Position-Person（P-P）的匹配，同时还应该考虑能否适应公司的发展变化，是否与公司的总体要求一致，即必须考虑Position-Person-Organization(P-P-O)之间的匹配。

4 . 绩效管理
绩效＝结果+过程，即Performance=What+How，引进平衡记分卡和关键业绩指标能清楚地界定绩效在结果方面的指标，而引进能力素质之后则能非常容易地界定绩效在过程方面的指标，从而极大程度地简化绩效评价过程，并能鼓励员工不断提高自己的能力素质水平。此外，在绩效管理中还能更加轻松地对员工在工作过程中表现出来的能力素质进行监控，并根据员工的表现提供及时有效的反馈，以帮助员工提高绩效水平。

5. 薪酬管理
在基于职位的人力资源管理系统，主要根据职位的价值（职位评价的结果）来确定其基本工资，与此相对应一般采用等级工资制。在这种薪酬系统中，员工极有可能为了得到更高的薪酬，而盲目追求职位等级的上升和工作职责及权限的扩大。而在基于能力素质的人力资源管理系统，主要是根据员工所表现出来的能力素质水平来确定员工的薪酬水平，这样就能极大地鼓励员工去提高自身的能力素质水平（在中国，这点要慎用）。