企业如何做好各部门的工作调查

企业如何做好各部门的工作调查

企业是一个大团队，部门是一个小团队。企业的高绩效，固然离不开各部门各自的努力和奋斗，但更离不开各部门之间的精诚协同工作。
　　然而，有相当一部分企业中层管理人员，认为他（她）们只需要带领本部门成员完成自己部门的事务就足够了，其他部门的工作与自己毫无关系，这实际上是不正确的。
　　关键词：企业 部门 内部关系 处理　　正文：　　有相当一部分企业中层管理人员，认为他们只需要带领本部门成员完成自己部门的事务就足够了，其他部门的工作与自己毫无关系，这实际上是不正确的。
　　诚然，部门经理作为一部之长，首要职责当然是带领本部门同事完成公司交付给部门的工作，但只做到这一步，还远远不够。
　　在强调“客户满意度”（一般指外部客户）是企业生存与发展的决定因素的今天，我们往往忽视了“内部客户满意度”（即指企业内部各部门之间）的重要性。实际上，没有“内部客户满意度”的企业就不可能有外部客户的满意。
（一）企业各部门之间关系的认识误区
　　笔者曾经作为一个调查，发现有相当比例被调查的部门经理，他们认为企业部门与部门之间是一种几乎独立的关系，这是一种对企业各部门之间关系的错误认识。造成这种认识的原因，主要有如下三种：
　　（1）部门之间的业务不同
　　（2）部门之间的绩效无关
　　企业在考核一个部门时，绩效考核指标往往只与该部门所应承担的工作和部门计划的落实情况有关，A部门的绩效好坏不会影响到B部门的绩效。这种“独立”的绩效考核制度往往会让部门经理认为：部门之间既然绩效无关，当然工作也就无关。
　　（3）个人意识问题
　　肯定的答案是：企业部门与部门之间是一种“互为内部客户的关系”。
企业是一个有机的整体，部门与部门之间需要协调工作，否则企业总体目标将无法实现。
部门职能说明书不能囊括部门的所有职能。一项权威机构的调查表明，能通过“文字”描述的部门职能，只占部门真正职能的50%左右；这样就有将近一半的工作，是部门职能说明书中所没有规定的，这些工作需要部门与部门之间协调共同解决。
根据“供应链”之间的关系，部门与部门之间往往存在“上下游”之间的关系，上游部门是下游部门的服务部门，下游部门自然就是上游部门的客户。
　　这主要是因为企业内部部门与部门之间的关系更复杂更密切，它不完全类似于企业与外部客户之间明显、简单的“乙方”和“甲方”的关系。企业内部A部门甲业务的处理结果可能是为B部门服务的（此时B部门是A部门的内部客户）；企业内部B部门乙业务的处理结果可能又反过来服务于A部门（此时A部门是B部门的内部客户）。例如，企业中销售部门为财务部门提供收款数据，财务部门为销售部门提供绩效考核数据就是典型的“互为内部客户”的例子。因此，企业部门与部门之间更多的是一种“互为内部客户的关系”。
　　从以上的分析我们不难明白，认为企业内部部门与部门之间的关系是一种独立的工作关系，是对企业部门之间关系的错误认识。
　　明白了部门与部门之间是“互为内部客户的关系”之后，我们可以从如下两方面来实践各部门之间的关系，即提高“内部客户的满意度”。
　　1、各部门努力完成好部门职能说明书中所规定的各项工作，特别是对其他部门很重要的工作。
　　一般说来，部门职能说明书中规定的部门职能，既有只影响本部门工作的工作，也有影响其他部门工作的工作。作为部门经理，首先一定是需要带领部门全体成员履行了本部门所有的职能。
　　“一屋不扫，何以扫天下”。如果连本部门工作都无法做好，则就更谈不上去协助其他部门的工作了。
　　2、工作过程中出现了职能说明书中没有描述到的“灰色地带”的事务时，部门管理者能主动承担下来。
　　据我了解，有为数不少的部门管理者，遇到在本部门职能说明书中没有“规定”的工作时，他们能躲则躲，总喜欢找一些居于“与我部关系不大”、“我部不具备执行该任务的能力”等借口推委或拒绝。
　　这属于部门经理的个人素养问题，这种类型的部门经理很难得到其上司或公司的认可和赏识。
　　我们需要知道，公司的发展和希望，是建立在各部门协同工作的基础上的，对于“灰色地带”的工作，自己部门虽然没有履行的责任，但有履行的义务（因为这是公司的事情）；因此自己部门能做的工作，作为部门经理就一定需要主动承担下来。
　　我们更应该需要知道，“助人就是助己”，今天你主动帮助了别的部门，明天别的部门才会主动帮助你。
　　没有“内部客户满意度”的企业就不可能有外部客户的满意。作为企业中层管理者，我们需要深刻认识并认真实践部门之间的关系，“事不关己高高挂起”的思想是非常有害的。如果我们各部门都能更积极主动地承担一些事先没有“规定”的工作，部门与部门之间的关系才会更和谐，公司也才会有更好的绩效，作为部门经理的您也才会更有前途。
[1] 《出色主管学习方案》 众行管理顾问有限公司 广东经济出版社
[2] 《管理的诀窍》 何建忠 编[3] 《中层领导39个管理细节》 当代世界出版社 作者：杨清平

一、组建有执行力q/hse管理体系团队 　　1、团队的组成 　　本单位有人力资源配备的高层 　　本单位有专业技术能力的中层 　　本单位有文字处理能力较强的中层 　　本单位精通业务流程的技术人员 　　本单位精通工作细节的业务人员 　　2、团队的作用 　　q/hse管理体系落实首先要是有适宜本单位的体系程序和管理标准，这个文件系统的制定是占落实的工作90%工作量，选择本单位中高层人员，相关了解本单位工作流程和工作细节专业技术较强的人，加上文字表述工作较的人员组成一个体系文件编制、培训和指导、检查考核的团队。二、q/hse管理体系资料的编制和培训 　　由这个团队对与单位中的各个工作部门进行细致、深入的调查、沟通后，根据q/hse管理体系标准要求，编制适宜本单位的各层的管理标准和制度，最重要的是将本单位现行工作状态与体系标准的相切合点找出来，根据国家标准要求，结合本单位的实际，编制切实可行，对现行工作环节可添缺补漏，理顺和规范工作流程，修正工作方向，细致认真的编制可操作的、可执行的岗位管理制度。 　　体系文件的资料很多，但落实到每个部门每个岗位的内容就不多，所以体系文件资料的编制的可操作性好不好，是体现在合中有分，分中有合的相互并容性上，将体系标准通过团队人员的智慧，结合各层次人员的经验，将其变成具有本单位特色的岗位工作操作规范方法、流程卡、步骤方案等 　　团队人员对本单位进行从高层到中层及基层的培训，并在培训过程寻找编制文件与工作实际脱节和不可操作的要求，与相关执行部位的领导和专业技术人员进行再沟通和协调及修改，实现可操作性。 　　三、团队对q/hse管理体系资料执行指导和检查考核 　　1、因为对中文的表述性每个人、每个文化层次不同的人理解是不同，所以要使体系文件中每个要求和名词与本单位的相关述语相结合，不能只通过文字下达就可以，仅仅通过集中对文件宣讲也是不够，而应将团队的人员派到各部门各岗位与具体的工作人员对接制度标准执行的要求，并将工作实际达到标准要求不足地方，提出具体可行的改进之处，若是工作实际不符与制度要求与，但可满足体系标准要求时，应当及时修订本单位管理制度。 　　2、在单位所有部门和各岗位人员都已经掌握标准要求和制度规定后，可以采取定期检查来全面推进文件资料的执行，通过对检查问题的通报，本单位各部门对比检查，可以较快提高制度执行的深度。 　　3、树立标杆部门：寻找一个人员基础好，制度涉及面大，整体管理水平高的部门，由团队全面进驻，对部门工作工作实际与管理制度相吻合的普查，对查出问题进行分类分析，提出整改措施和可行的改进措施，经过循环反复多次，使此部门工作工作实际与管理制度相吻合度达90%。 　　4、在本单位全面推行标杆部门的工作经验与办法，将本单位其它部门的管理水平提高。 　　四、设置专职和兼职q/hse管理体系管理维护团队 　　1、由本单位有国家资质的人员组成一人q/hse管理体系维护团队，通过定期检查工作实际与标准要求中存在差距，不段提高本单位的管理水平。 　　2、通过第三方审核中来发现的问题，由这个团队进行对本单位问题的整改和对体系文件进行修订及宣讲，再指导检查提高，持续改进。 　　3、若持之以恒，不段改进，螺旋式上升：在国有企业内，三年百人的单位工作与体系要求相熔合度可达80%。五年千人的单位工作与体系标准要求相熔合可达70%。十年万人的单位工作与体系标准相熔合可达60%，不需要突击工作，也可满足第三方审的要求。