市场拓展岗位职责

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快速消费品的销售管理，在市场拓展阶段和市场维护阶段，销售人员的工作重点和作业内容是有差异的。
在市场拓展阶段，销售人员的工作重点是业务拓展，即经销商、大客户或大流通的客户拓展，并获取首张定单，以及与之配套的产品或品牌辅助推广工作。
在市场维护阶段，销售人员已经在其管辖的区域建立了相对完整的渠道网络，这个阶段的工作重点是如何达到区域销售的稳定增长，并维护货款、市场秩序、品牌发展等相关事项。
工作重点和作业内容变化，为了更好地管理销售人员，需要针对市场维护阶段特点，调整绩效管理方法。
本文通过分析业务员在市场维护阶段的作业目标与作业内容，分别从目标管理、关键绩效指标（KPI）二个角度，探索市场维护阶段销售人员绩效管理的方法，并为处于不同人力资源管理能力的企业，提供建立和实施建议。

一、作业目标与作业内容
本文仅探讨经销商+零售商渠道模式下的业务员绩效管理，在此种渠道模式下，在市场维护阶段，业务员的作业目标主要有：
1、在计划费用率内，获取稳定增长的定单；
2、保持货物和货款的良好周转率；
3、维护区域市场秩序和品牌形象；
业务员的主要作业内容有：
1、与经销商建立良好互动的合作关系；
2、协助经销商建设或完善渠道（包括培训、指导经销商业务人员）；
3、协助经销商做好零售终端管理（包括大卖场的导购管理）；
4、货款管理；
5、库存查询和定单管理；
6、促销执行和当地广告协助实施；
7、市场信息收集和市场策略建议；
8、处理或协助处理争议或消费者投诉。

二、目标管理法绩效管理

1、制定目标
年/月度销售额；费用率；回款率；
采取自下而上，再自上而下的过程，签订目标责任书。
销售额目标的制定必须考虑区域销售历史和相对客观的市场潜力，费用率目标的制定必须对费用项目进行明确详尽的细分后，考虑竞争和销售增长带来的规模经济性。
如：2005年7月销售额目标为25万元，费用率为8%，铺货额5万元

2、激励政策
结合销售额、费用率、回款率制定激励政策，其中，回款率下限以设定的铺货量和经销正常经营（订货量和结算）为条件，未满足的不能发放提成；以销售额和回款率目标完成情况，制定组合提成方案；按月度、（季度）留成发放提成，年度总结发放余额。
如：A公司B市C区，基础提成1%，未完成销售额指标的无提成，超过销售额指标部分20%以内的按1.5%计提，超过20%以上部分提2%；费用率8%以内，奖励节约部分的20%，8%-10%部分扣超过部分的50%，超过10%费用率的无提成（营销负责人应控制费用不至出现作弊行为产生的虚增）；扣除铺货额，当月全额回款；

3、考核方法
月度、季度或半年、年度考核，依据公司组织结构由营销行政或人力部或办公室负责，财务部协作执行，营销负责人审批。
如：该员工7月完成销售额30万，费用率9%，当月全额回款，

4、考核运用
提成核算：如该员工7月提成为：25*1%+5*1.5%—30*0.5%=1750
业务指导：费用率略高

由于指标少，目标管理法操作简便，容易执行；但由于缺乏过程指标，销售执行情况不能全面反映，销售改善和管理缺乏依据，当竞争激烈时，不利于区域销售长期稳定的提升。

三、基于BSC的KPI法绩效管理
以公司级的BSC指标为依据，分解到销售部，由销售部BSC指标分解到销售员个人：

1、绩效指标
财务指标：收益和费用指标
月/年度销售额、各品类月/年度销售额比率、费用率、回款率；
设计原则：基于企业的可持续发展，增加品类月/年度销售额比率指标的目的，关注新品的销售。
如：2005年X品类达到总销售额的20%—30%
顾客指标：经销商支持和经销商满意情况
由业务人员引起的订货交付失误率、培训和促销物料运用效果、协助和建议经销商效果、客诉事件处理效果；
设计原则：以经销商需要的支持和服务的满足情况为选用指标；
如：订货失误率为0.5%；每月1次业务培训；每周1次与经销商策略交流；4小时内处理客诉事件(1次超过4小时的无分，每超过1次扣25分)，权重均为25%。
业务流程：业务维护的过程性指标
终端管理规范性、日/周销售报表的完整/准确/及时性、促销执行力、终端增长数量；
设计原则：按业务流程，业务员日常工作分解，定性指标为主；
如：终端管理标准；报表标准；促销时间段和完成量；2005年便利店增加30个，权重均为25%。
学习创新：市场信息反馈和业务创新贡献
竞争信息反馈、市场建议与执行效果；
设计原则：业务员的主动自我提升和创造性工作；
如：每个有价值（由区域经理+营销行政判断）的信息和建议加2分考核分，上限为10分。

2、激励政策
以财务指标为主，顾客指标、流程指标和学习创新指标为辅，设计激励政策；
如：A公司B市C区，结合目标管理激励政策，X品类的增加提成比率为1%，当X品类销售额占比低于20%或超过30%的，X品类无增加提成。其它指标以85分为计算基准，用实际考核分除以基准分，得到提成系数I。

3、考核方法
月度、年度考核，财务指标部分按目标管理法操作；其它指标由区域经理通过现场和报表（区域总提成比率固定，以控制区域经理作弊行为）、营销行政通过电话和报表共同评估，由营销负责人审批
如：A公司B市C区7月：
财务指标
该员工7月完成销售额30万，其中X品类完成5万元，费用率9%，当月全额回款；
顾客指标
订货失误率为0，1次业务培训；2次策略交流；处理一项客诉事件的时间超过1天；得分75；
业务流程
终端规范性得85分，业务报表得分90分，当月未举行促销，终端增长4个；得分91.7
学习创新
运用一个终端宣传新手法，取得较好效果，可在公司推广，奖励5分；得分5分
合计考核分：(75+91.7)/2+5=88.4

4、考核运用
激励
提成=（25*1%+5*1.5%—30*0.5%）88.4/85=1830元
改善
X品类需加强，终端管理需加强，客户投诉处理要加强。

由于考虑了财务、客户、流程和学习创新，基于BSC的KPI法把握了销售的全过程，并对可销售能力提升和持续发展提供了大量的支撑指标监控，有利于销售作业的持续改善；
但由于定性指标考核的操作难度，指标的设计和考核实施会耗费相应的资源，而且考核的公平性把握难度较大

结语
相对于市场拓展阶段，市场维护阶段的销售人员绩效管理应该做针对性的调整，才能为达到维护市场并提升销量，提供管理支撑。
企业处于初级（品类少、管理不成熟、信息化不高），可以采用目标管理法管理销售人员的绩效；企业处于中高级阶段（品类较多、管理相对成熟、信息化程度较高），且市场竞争激烈的，应结合过程考核采用KPI法管理业务人员的绩效。

职 位 说 明 书

部 门		市场拓展部	职位名称	部长	直接上级			副总经理
标准考核		人力资源	下属人员	区域经理	全责服务			物流部
下年 辖度 区任 域务 及	河南市场 750万					区 域经理
	辽宁市场 700万
	黑龙江市场 700万
	四川市场 450万 现有外埠市场 400万
工作概要 1、完成“恺王”服饰2007年度目标任务, 扎实推进 2008年“百商百店”工程 2、持续扩张渠道/扩大通路，销售额年递增40%、网络规模年递增50%为基础标准 3、建立招商型/培训型/计划型/学习型/服务型/专业化团队，业务上某个领域独挡一面
目标任务 2007年，完成区域任务分解、营销政策、分销模式、招商画册、拓展节奏等基础工作 2008年，一类市场树形象，二类市场走规模，实现销售收入3000万
资源支持 内部：企划部/物流部/财务部 外部：加盟商/区域重点商场/工商/相关媒体 销售管理：执行15天滚动计划/每月15/30日，与企划部/生产计划部进行计划对接并公示 1、执行《销售管理流程》：前瞻本部门销售效果/运行速度/渠道方案，工作重心下移/精耕单店 2、执行《年度营销分解计划》：月/季/年细分，产/销/存紧跟，产品/价格/任务/服务落地终端 3、执行《年度营销费用控制》：控制本部门出差/广告/推广/会议费用比例 4、全面策划/控制加盟商事件/宣传/终端推广，解决价格/促销/广告发布等问题不超过2个工作日 5、建立客户档案，调整上柜后产品结构，解决客户产品/形象/企划等问题不超过1个工作日 网络扩张： 1、网络意识上在旺季要拾遗补缺；年有省份落地指标/季有开发规划/月有进度安排/周有工作汇报 2、开盘价格/打款额度/奖励政策/促销支持/退货比率/广告返利，形成团队全员意识与培训范本 3、根据区域经理优势，科学安排信息对接/招商谈判/组会人员，招商会体现团队的精细营销 4、利用渠道优势，大力拓展外埠团购/礼品的短平快市场，形成规模效益的格局 终端建设： 做好上市布局：产品结构上，针对一/二/三类市场及终端特点，差异化安排上柜与跟进产品 做好上量布控：对竞争品牌，在价格/促销/服务战略上进行前瞻判断，拿出超/贴/退的科学方法 做好节日推进：主题推广上，针对通路差异/分门别类展开推广，形成区域市场活动浪潮的持续性 做好终端拦截：促销拉动上，非.常规积聚人气，拦截子弹足额/个性，统一的标准化视觉/道具/语言 做好服务挖掘：特色卖点上，4个最：测体/返修/跟踪/回馈；4个专：专人/专线/专项/专车 团队建设：区域内人员调配；区域内人员升降职；区域内人员考核与奖惩 总经理签字 主管签字 本人签字 签订日

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