二、海外扩张
林肯公司1916年在加拿大创建了第一家海外工厂，拉开了海外投资的序幕，1938年和1955年分别在澳大利亚和法国投资建厂，这些工厂都采用了林肯电气的激励机制，而且比较成功。海外扩张的主要方式包括在海外建立销售组织和工厂、收购公司等。
1986年，Willis接任CEO，开始进行全球扩张，1988年至1992年先后在九个国家收购了工厂，并在日本和委内瑞拉建立了新工厂。但1992年出现财政困境，1993年继续亏损。
1992年，Hastings继任CEO，委派Massaro和Elliott对国际业务进行大规模重组。从历年海外利润看出，1990年开始出现亏损，一直到1993年连续亏损，并且亏损额逐年递增。1994年扭亏为盈，1995年继续增长。从长期负债情况来看，1988年开始出现长期负债，这正是林肯开始全球化扩张的时候，此后一直到1992年，长期负债逐年递增，1993年长期负债比上年减少，1994年和1995年继续减少。主要原因包括：
(1)海外过度扩张。1988年至1992年间，林肯进行全球扩张，在九个国家收购了工厂。1992年参与欧洲市场整合的时候，许多收购耳标的价格都上升到竞标最高记录。结果1988年首次出现长期负债1750万美元，此后，长期负债逐年增加，1992年长期负债达2.21亿美元。
(2)激励机制在收购公司的推行受到了阻碍。虽然激励机制是林肯公司成功的一个主要原因，但并非放之四海而皆准。许多欧洲的管理者和工人们理性反对计件工资制，他们认为度假时间的价值要远远高于红利中额外收入的价值。在巴西，公司支付连续两年的红利被认为是一项合法的权利；而在德国，计件工资被认为是非法的。林肯公司认为新收购的企业应该能接受公司非同寻常的激励体制和管理模式，完全忽视了因地制宜。
（3）一些新的欧洲公司的销售组织薄弱，只占很小的市场份额，而林肯收购它们时最关注的是它们机器设备的质量。
（4）分散生产导致成本居高不下。1992年欧共体取消内部关税后公司完全可以将某个产品集中在一个工厂来生产，但欧洲的工厂仍生产全套的产品。这种各自为政的做法结果导致生产能力过剩，相互竞争。
（5）对分公司管理放权，听之任之。林肯公司的企业文化是注重个人主义，总部对分公司采取的是“要么游泳，要么淹死”的态度。委内瑞拉和巴西对生产和激励机制很热衷，但他们缺乏生产方面的经验，而总部几乎没有帮助他们。
1996年，Massaro出任公司的执行官。他认为成熟的北美和欧洲市场已经基本上饱和，成熟的北美和欧洲市场将只能以不发达国家发展速度的一半增长。因此在1995年林肯公司已经开始向拉美和亚洲投资，并在墨西哥这个正在开发的市场建立生产能力。作为新战略的一部分，公司为国际业务创立了一个新的机构，称为五个区域(北美、欧洲、俄罗斯／非洲／中东、拉美和亚洲)的总裁。并给这个机构定级为副总裁，这些人监
控他们所在区域的销售，建议Massaro是否要在所在区域增加生产能力和制定新工厂的计划。
公司将投资的重点转移到了南美和亚洲。为了适应发展，公司制定了一些非常灵活的措施，对于新工厂，任命Gillespie为亚洲地区经理，并赋予他很大的自主权。
为突破贸易壁垒占领亚洲市场，印尼成为林肯公司在亚洲首选市场。如果能够提供有竞争力价格的产品，林肯公司作为高质量生产商的信誉，消费者将会转向林肯公司。公司设想建立一个年产7500吨电极的工厂，最初只雇用一班工人，随销售增加后在三年内开满三班。
获得当地人的支持是进入战略需要着重考虑的问题之一，当地人可以提供与政府的良好关系．，以及建厂过程、营销开拓中所需联系的各种关系，使建厂与日后的经营事半功倍。但对市场开拓能力也是决定。合资的重要理由。
公司计划在亚洲国家建立工厂来满足当地市场需求。印度尼西亚是建立新工厂目标之一。是否在印尼建厂?如何进入印尼，是独资还是合资(合作伙伴如何选择)?选择什么产品，是全自动，还是半自动，还是手工?采用什么样的激励机制，是计件工资，年终奖金，还是平均工资水平?这一系列问题摆在林肯公司亚洲总裁面前。
问题：
(1)林肯公司在海外扩张采取的方式方法及取得效果如何?
(2)新的海外战略——亚洲市场面临的问题是什么?以及如何应对?