如何做一位学习型组织的领导者？

如何做一位学习型组织的领导者？

在一个学习型组织中，思想是至高无上的。
――杰克韦尔奇
在学习型组织（以下简称组织）创建的过程中，领导者是组织创建的核心人物。如果在集团中出现了领导层与基层意识的分歧，解决领导者的问题就成了组织创建的关键问题。在组织中，领导者具有新的角色和新的观念，如果领导者未能实现转变，那么将对组织的创建产生致命的影响。组织中的领导者与传统型组织中的领导者有什么不同？在创建组织的过程中领导者肩负何种责任？领导者在组织中扮演的角色又有哪些？带着这些问题开始本次课程学习。
组织的领导者
组织的建立需要对领导有新的看法。彼得圣吉的《第五项修炼》中指出，组织的领导者与传统型组织不同，他们必须学习一些新的技能和新的工具，以建立一种能够让组织成员扩张能力并构思远景的组织。组织的领导者有责任让成员不断地学习，而这种新的领导力的形成必须先从领导者的角色转换入手。组织的特点要求领导者必须成为组织的设计者、教师与教练，在组织成员中还要扮演仆人的角色。组织的领导者需要具有敢于忠于现实、开放自己、共享思想和共同创造的特点，从这进而认识到组织的领导者需要启发促进组织中的成员积极学习，带领成员进行变革，教会员工面对现实的能力。
领导者对组织创建的影响
组织的创建是管理变革的一种形式，是组织适应市场，主动求变的积极应对措施，涉及到组织结构和文化的再造、扁平化、自主管理等多方面问题这些变化都涉及到对组织的整体假设的反思，还需要领导者理解组织，并能够帮助人获得成功。领导对自己所领导组织的思考和自身角色定位，会让创建组织出现不同的组织形态：只对上级负责，缺乏主动意识的传统等级权利控制型组织；开始注重学习和员工个人素质的提高，单进行考试、竞赛等活动，缺乏对组织的真正理解的读书型组织；注重思考组织发展中的问题，难以深化到基层的研究型组织；创造和创新，不断的发展，实现思考和实践的结合，不断对组织进行设计，用系统的新视角思考问题的组织。
组织的时代，领导者基本工作就是设计学习过程，使得成员都能有效处理问题，并精炼学习过程。首先就要求领导者设计社会建筑，培养组织目的、使命和核心价值观的治理思想；设计支持组织的新政策、战略和结构促进新的行为；设计有效的学习程序并具有创造力。组织的设计需要包括整合愿景、价值观、理念、系统思考及心智模式这些项目；设计具有组织存在意义、最终目标及理由和如何达到最终目标这些属性的使命故事，整合共同愿景；还需设计具有自身特点的学习系统，制定政策制度；企业战略核心价值观和各种观念当化为企业经营战略、管理的规章制度、员工的行为规范等，才能保障组织工作的持续性、规范化、制度化的实施；设计企业文化，解决观念问题，指导公司日常经营管理的行动准则，规划企业发展战略，强化企业文化的认同。
领导者在创建组织的过程中，必须扮演“仆人”的角色，为组织中成员服务，关心成员。为员工服务需要将权利、观念、信息分给大家，进行资源共享，也要为组织目标和使命服务，将自己奉献给组织。领导者自己愿景的背后都会有独特的故事和使命感，这阐明了组织为什么存在和迈向何处的理由，这使领导者能对组织愿望赋予特殊的意义，这称之为使命故事。在成功的组织当中，领导者能对他个人和组织的愿望赋予独特的含义。他变成了愿景的“仆人”――永远忠于自己的愿景。
在认清领导者扮演的新角色后，就需要知道如何做到角色转换。学习型组织必须进行以下五项自我修炼，而且应比其他组织成员更加深入。
全面系统思考
领导者应该着重于愿景实现的事物，通过系统思考，看清组织发展大局，理顺各方面关系，简化事物，整体、动态、本质、全面系统的思考问题。整体思考问题，就是充分每个职能部门和环节在组织中的作用，认识到部门与部门、人与人之间的相互影响，促使相互协调、互成整体；动态思考问题，则是认识现在的努力和工作实绩与未来发展的关系；本质思考问题，重现“蝴蝶效应”和“青蛙现象”两个理念，在问题初期解决问题。
实现自我超越
以制度的形式，抓住机会进行有效的创新性试验，把失败和错误当作学习和发展的内在部分来接受，发挥自我才能，创造事业。实现自我超越，必须放弃旧的心智模式，对旧的心智模式有清醒的认识，不断厘清现实与愿景的差距，做有效引导，同时领导者要与时俱进地接受新的心智模式，把工具性工作观念转变为创造性工作观，向自身极限挑战。
改善心智模式
领导者需改善影响采取行动的许多假设、成见、印象。首先要做到的就是做一个值得信赖又信任别人的人，要开放心灵，容纳别人的想法，建立相互彼此之间的信任链接。
热情和冲突是充满活力和高业绩的个人和组织的天然成分，学习型组织，应该允许有不同的意见存在，关键则是如何利用冲突，找出分歧后的假设，达成真正的一致。
领导者的精力有限，应该学会放权，激励组织成员自我指导，将责任和控制权交给实际执行该项工作的人。