ZARA买手一天都在干什么？

ZARA买手一天都在干什么？

随着ZARA风靡全球，买手模式也迅速为广大中国服装企业所竞相模仿，但到底应该如何进行产品的组织与开发？设计师大多为感性思考者，缺乏理性和系统性思考，本文提供了一整套系统化思维的工具和方法，帮助服装企业家、管理者和设计总监们理清思路，实现感性与理性的完美结合。
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　　服装大牌原创比例较小

　　这里不提产品开发而专指产品的组织与开发，更多的是想强调不要陷入一个常见的误区——服装品牌都得做原创性开发。国内有些人常误以为那些大牌的产品都是原创的，事实上据统计，那些大牌每季原创产品只不过占10~20%，其余80~90%都是靠“整合”，然后进行改款，融入一些自己品牌独有的元素，这就是现在业内比较流行的“买手”模式，如ESPRIT、GAP、H&M、ZARA、美特斯·邦威等快速成长的企业都是采用此模式。

　　即使是高端品牌如ARMANI也只有不到10%的款是原创的，而且这部分也主要是用来陈列、定制，其90%以上都是通过买手采版，经设计师改版后采用其独特的面料进行加工生产，“买手”模式可以更好地做到以目标市场、消费者为中心，精益敏捷地满足其当季需求。

　　在复杂动态的环境下，产品的最新使用者往往是高收入者。他们对价格敏感度低，为早期进入市场的企业采取“撇脂定价”策略提供了操作空间。约占50%的首先使用者、早期跟随者和早期大众给企业带来了80%的利润。经济学家Little的研究表明，一种新品推向市场晚6个月将导致其整个生命周期内利润下降15%－35%，而且随着产品生命周期缩短，损失会进一步加大。B.C.
　　Cole的研究表明，早进入市场6个月可增加销售收入11.9%，如果延迟6个月则会下降33%。

　　服装品牌买手模式

　　“缩短前导期”是买手模式最核心的本质——其中前导期包括开发、设计、打样等，有人甚至说买手模式下可以对所有企业的设计都采用“拿来主义”，提前6~9个月甚至更长时间，谁也没有办法准确预测到底会流行什么款式、花色、面料，这就是时尚行业所独有的魅力。

　　产品生命周期越来越短，流行一波接一波，赶上最恰当的节拍能获得超额利润，而如果看到别的品牌流行而后跟进，因为速度跟不上导致生产或配送时间较长，可能出现当模仿者的产品上市时，人家已经在进行打折促销季末产品，则生产出来就已经基本是库存(见图1)。

　　当然并不是所有企业都需要大量买手，如一些男正装品牌虽然不排除招纳部分买手，但由于西服在款式上可发挥的空间并不大，将会在相当一段时间内保持以设计师为主的开发模式。传统的正规的服装开发设计已经很成熟，不是本文要讨论的对象，下面要讨论的是已经、正在和将要对服装行业产生革命性冲击的买手模式。买手更适合时尚类的休闲服品牌或者虚拟运作的品牌，如美特斯·邦威、唐狮、WSM等品牌。

　　所谓买手，是指在不同的行业和企业中进行市场调查、产品样品采集、商品批量采购、同行业中新科技与新文化流行时尚信息收集、市场维护的人员。“买手”不是简单的“采购”而是掌握大量信息、了解行业规范、对货品及市场的反映具有敏锐嗅觉和预见性；为满足消费者需求而通过多渠道、多形式地组织和整合货源、并通过加价销售为公司或个人赚取一定利润的专业团队或个人。于是有人这样定义企业：

　　企业 = 买手 + 卖手。

　　企业由买手低成本整合各种资源，经过加工处理，然后由卖手高价销售出去，从而完成低进高出的增值过程和功能。这种理解虽然有点过于简化，但一定程度上道出了其本质，有助于企业家和业界人士理解。

　　对服装行业的买手而言，既需要有设计师一样的眼光能对时尚进行准确的捕捉与整合，也需要象销售师一样能准确把握顾客心理了解其所需；买手作为连接设计与销售的纽带，需要有设计师的审美情趣和眼光，也需要有经营者的系统逻辑和执行力。

　　产品组织与开发规划

　　在产品采版与整合前，必须进行合理规划，否则很易给人一盘散沙的感觉，虽然期望每款都是精品，但绝不只是单款的概念，而是要求“独立而不孤立”，款和款之间、色与色之间、面料与面料之间都要能相互呼应。服装产品的组织与开发规划包括：主题和波段规划、色系规划、大类规划、面料规划、价格规划、成本规划、生产周期规划、促销规划等。

　　主题和波段规划

　　主题是否明晰并得到全方位诠释是判断一个品牌有没有灵魂的重要标志。有很多机构都会提前几个月甚至更长时间进行主题、色彩、面料的流行趋势预测发布，我们可以通过多种渠道整合到相应的信息。

　　以2005春夏为例，当时WGSN官方公布的流行趋势为：Global Traveler全球旅行、Tribal部落风情、Hippy
　　Dippie70年代嬉皮士、Prairie牧场小憩、Folklore民间传说。主题常见的表达形式除了文字说明外，往往还配有图片说明，主题需要感性、需要具有煽动力，但只有这些还远远不够。设计师们往往只习惯于这种定性的、松散的表达，而这并不利于企业的规范化运作和持续改善，很容易因为人员变动而影响整个品牌的起伏，易过度依赖“强人”体系而陷入被动。由于财务、销售等统计更多是以月份为统计单位，所以宜进行相应的转换。

　　主题更换，往往意味着橱窗、POP等都要做相应变化，太频繁的更换是需要成本的，所以一个主题可跨几个月。服装行业一般是分春夏、秋冬2个大季，然后细分成春、夏、秋、冬四季，再进一步细分成春一、春二、夏一、夏二等多个波段，每个企业划分的标准和时间段都不太一样，譬如由于南方春季较短，有些品牌甚至根本不做春装。波段与波段之间不宜串行而应有一定的并行，而且每一个波段应进一步细分成正价期、季中打折期、季末特价期，并用不同颜色标明，经过可视化的表达，可让全体人员很快能达成共识，并及时跟着节拍前进。

　　色系规划

　　当前国际流行色预测主要有两大学派：一是欧洲主动式，以丰富敏锐的色彩经验预测流行色发展趋势；二是以亚洲日本为代表的建立在缜密的色彩调查研究之上的被动式流行色趋势预测。

　　除了品牌主打色外，还要从下季流行色中选取相关色彩，并且各波段之间的色彩要有一定的延续性，如从浅紫到紫或浅灰到深灰和黑。很多色彩或图案都取自大自然。如果要选一个非主流的色彩，也一定要给自己、给市场和消费者一个理由，如同主题一样，说明灵感来源。

　　不同品牌主打色可能差异很大，如黑色系列、蓝白系列、黑白红系列。而且各季本身主打色也有所不同，例如春季一般粉红色、绿色、黄绿色、黄色、银色等比较流行；夏季是白色、深黄色、蓝色、浓绿色等；秋季是浅白色、朱红色、橙色、咖啡色、紫色等；冬季则是白色、红色、金色、黑色、深蓝等。如同主题规划一样，色系规划也需进行相应的规范化转换。当然这个色系比例只能供买手和设计师采版和开发时参考用，细节执行时可动态调整。

　　大类规划

　　做大类规划时要注意品种的宽度和深度：品种的宽度是指品种的范围，品种种类越多，品种的范围越宽；品种的深度是指一个特定的品种之内提供给消费者选择的多少。买手必须在品种的深度与宽度之间找到一个合适的平衡点，在最大限度地满足消费者有一定挑选空间的同时，又能保证资金和库存的高效周转。经典或传统的品牌适合窄而深的策略，而面向年轻人的时尚品牌则宜采用宽而浅的策略。大类规划除了与该品牌的拳头大类产品有关外，还与各大类产品适销季节密切相关，另外还要注意整个上下身的搭配和调整。

　　面料规划

　　根据开发大类产品所采用的面料及需求量，可推算出所需面料比例(分针织、梭织、毛织、牛仔等)。

　　价格规划

　　不同大类的产品所用面料不同，价格不同；同一种面料不同季节不同款面辅料用量不同，所以价格也会有一定差距。如同样是T恤，秋冬的要比春夏的要贵，而有些是全季或单季产品，如短裙只有春夏、羽绒只有秋冬，而套头衫则无季节区分。

　　成本规划

　　成本价格与产品零售价相关性比较大。与前面价格规划一样，成本规划也与季节有关，但同样一件衣服同样的成本，由于加价率不一样零售价也会相去甚远。如一般品牌加价率在3~7倍之间，而比较强势的品牌会上十倍甚至更多。针对大类的成本计划做出来后，要结合开发计划进行采购成本等的预算，见表1。

　　产周期规划

　　生产周期规划主要是为了整个体系有把握快速响应，尤其是后期翻单。不同类型的产品由于工艺相差比较大，加工周期也会有一定差异，不能一刀切。

　　针对那些款式简单、无绣花、无印花、无订珠、面料为现货的情况可最快响应；针对那些款式复杂、手工工艺、面料为现货则周期相对较长，所以买手在采版时就要注意有所筛选。对那些追单周期较长的首批下单时可适当加大量，对那些追单周期较短的则可保守一些等市场反馈信息回来后再追单也来得及。