为什么说使命感是领导者的强大内驱力
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解决时间 2021-04-15 21:47
- 提问者网友:無理詩人
- 2021-04-15 01:27
为什么说使命感是领导者的强大内驱力
最佳答案
- 五星知识达人网友:青尢
- 2021-04-15 01:37
真正的英雄领袖发展自己,发展他人,在权力、利益与企业长期发展的使命感面前,更看重后者。而中国的大部分企业领导者缺少的正是这种境界和使命感。
一直以来自己都有崇拜领袖的心态。看知名管理学者柯林斯从三本IBM前后领导者的传记,谱出的一部长达90年的企业史诗,为老沃森、小沃森以及郭士纳所感动。我敬仰于领袖们的魅力,更敬仰于领袖们对历史的创造。也许正是缘于这样的敬仰,我开始探究这些领袖们的气质是什么。如果这些气质被称为“领导力”,领导力又是怎样展示的呢?
我并不反对领袖具有天赋的说法,但是否具有了天赋就具备了领导力进而成为领袖?我并不这样认为。我曾经花了10年的时间关注中国成功的企业领导者们的特质,并把他们称为“英雄领袖”。我发现,成为英雄领袖有两个必要前提:“发展自己,发展他人”和“企业长期发展的使命感”。天赋并不是衡量英雄领袖的客观依据,英雄领袖也并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物;相反,英雄领袖不刻意表现自己的为人本质,他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质,并给企业成长带来深远影响。
成为领袖的第一个因素:发展自己,发展他人。当我们惊讶于一个又一个人类奇迹诞生的时候,我们总是会对带领人们创造奇迹的领袖们佩服得五体投地。其实成功的领袖并没有什么魔法可言,他们的经验就在于:能够发现和培育斗士,再让这些斗士发展他们自己;建立自己的团队并教给他们工作的技巧和知识;激发员工的工作热情,让员工们从不必要的限制和束缚中解放出来,即便这些限制和束缚都是他们自愿承担的。
真正的领导者注重对组织和管理的理解,更注重组织和管理对人才能力发挥的作用,通过不断学习和持续改进提高组织能力。为将来培养技能和人才,创造一个不断学习的组织,正是他们的出发点。一方面,建立人与人之间可相互学习的途径,鼓励相互指导、相互帮助和学习。另一方面,投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。他们不会局限于达到目前的目标,而是将视野放大到未来目标所需要的能力上,并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。他们不断努力提高组织内成员的能力,善于学习他人(或竞争对手)的经验,寻求对完善自我有利的外部挑战;同时推进创新精神以求发展,激发个人好奇心和不断学习的欲望。
成为领袖的第二个因素:长期发展的使命感。领袖们的雄心壮志并不是建立在个人成就感的基础上的。他们对企业长期发展的使命感往往更能激发员工和社会的投入,这种使命感也是成为领导力的起点。
更多的案例告诉我们,中国的大部分企业领导者缺少的不是热情、能力,而是境界、使命感。在中国特定的历史情形下,出现了许多重蹈覆辙的案例。他们在整体上还没有形成摆脱世俗文化的能力;由于处于资本积累阶段,利益和前途还始终是多数人的首要或者惟一目标,几乎都沿袭了相同的思维模式。由于不自觉地强调个人荣誉和个人成就感,企业没有进一步发展,反而走向了衰竭。
领袖的使命感里渗透更多的是理性和文化,涵盖了精神境界、商业品质和价值取向。在权力、利益与企业长期发展的使命感面前,大部分领导者更看重前者,而领袖们则在创业伊始就以后者为起点。
一直以来自己都有崇拜领袖的心态。看知名管理学者柯林斯从三本IBM前后领导者的传记,谱出的一部长达90年的企业史诗,为老沃森、小沃森以及郭士纳所感动。我敬仰于领袖们的魅力,更敬仰于领袖们对历史的创造。也许正是缘于这样的敬仰,我开始探究这些领袖们的气质是什么。如果这些气质被称为“领导力”,领导力又是怎样展示的呢?
我并不反对领袖具有天赋的说法,但是否具有了天赋就具备了领导力进而成为领袖?我并不这样认为。我曾经花了10年的时间关注中国成功的企业领导者们的特质,并把他们称为“英雄领袖”。我发现,成为英雄领袖有两个必要前提:“发展自己,发展他人”和“企业长期发展的使命感”。天赋并不是衡量英雄领袖的客观依据,英雄领袖也并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物;相反,英雄领袖不刻意表现自己的为人本质,他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质,并给企业成长带来深远影响。
成为领袖的第一个因素:发展自己,发展他人。当我们惊讶于一个又一个人类奇迹诞生的时候,我们总是会对带领人们创造奇迹的领袖们佩服得五体投地。其实成功的领袖并没有什么魔法可言,他们的经验就在于:能够发现和培育斗士,再让这些斗士发展他们自己;建立自己的团队并教给他们工作的技巧和知识;激发员工的工作热情,让员工们从不必要的限制和束缚中解放出来,即便这些限制和束缚都是他们自愿承担的。
真正的领导者注重对组织和管理的理解,更注重组织和管理对人才能力发挥的作用,通过不断学习和持续改进提高组织能力。为将来培养技能和人才,创造一个不断学习的组织,正是他们的出发点。一方面,建立人与人之间可相互学习的途径,鼓励相互指导、相互帮助和学习。另一方面,投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。他们不会局限于达到目前的目标,而是将视野放大到未来目标所需要的能力上,并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。他们不断努力提高组织内成员的能力,善于学习他人(或竞争对手)的经验,寻求对完善自我有利的外部挑战;同时推进创新精神以求发展,激发个人好奇心和不断学习的欲望。
成为领袖的第二个因素:长期发展的使命感。领袖们的雄心壮志并不是建立在个人成就感的基础上的。他们对企业长期发展的使命感往往更能激发员工和社会的投入,这种使命感也是成为领导力的起点。
更多的案例告诉我们,中国的大部分企业领导者缺少的不是热情、能力,而是境界、使命感。在中国特定的历史情形下,出现了许多重蹈覆辙的案例。他们在整体上还没有形成摆脱世俗文化的能力;由于处于资本积累阶段,利益和前途还始终是多数人的首要或者惟一目标,几乎都沿袭了相同的思维模式。由于不自觉地强调个人荣誉和个人成就感,企业没有进一步发展,反而走向了衰竭。
领袖的使命感里渗透更多的是理性和文化,涵盖了精神境界、商业品质和价值取向。在权力、利益与企业长期发展的使命感面前,大部分领导者更看重前者,而领袖们则在创业伊始就以后者为起点。
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