如何进行绩效管理

如何进行绩效管理

问题一：如何进行绩效管理 下面简单介绍一下绩效管理的流程，希望对您有所帮助！
1、制订考核计划
1）明确考核的目的和对象。
2）选择考核内容和方法。
3）确定考核时间
2、进行技术准备
绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核丹准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
3、选拔考核人员
在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：
通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。
4、收集资料信息
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
5、做出分析评价
1）确定单项的等级和分值。
2）对同一项目各考核来源的结果综合。
3）对不同项目考核结果的综合。问题二：作为管理者,应如何进行绩效考核 作为企业的管理者，怎样从战略的高度全面掌握企业经营状况？
金蝶提供了全套的完整的企业绩效管理解决方案：
金福企业绩效管理解决方案以绩效管理为核心思想，实现以业绩驱动的经营管理模式，通过全面预算分解关键绩效指标，全面掌控企业核心业务，完整分析绩效目标，帮助企业快速建立战略制订、执行、调整的闭环反馈管理体系。
1、提升企业管理执行力，规避决策风险：
金蝶的绩效管理解决方案帮助企业决策者、管理者及时了解企业运营情况，通过统一管理门户，可进行企业目标管理、销售与运营计划等决策管理应用。
2、选择的理由：
提升企业绩效管理体系建立和监控；
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希望对您有所帮助！问题三：如何做好基层绩效管理工作 用【团队激励宝】积分制管理，从人的本性出发，从根源上解决人性问题，用奖分的形式点对点的对员工进行激励，是企业管理不可或缺的工具！
1.用积分制建立健康的企业文化
积分制管理可以把员工的任何行为与积分挂钩，员工好的行为就用奖分进行认可，员工的不良行为就用减分进行约束，因此积分制管理非常有利于建立健康的企业文化。
2.用积分制增强制度的执行力
实行积分制管理，员工所有的违规、违章行为都可以不扣钱，改为减分，不影响员工的工资，员工人人都能接受。同时，通过减积分，员工又接受到了处罚的信号，有了这套管理体系，大大增强了制度的执行力。
3.用积分制解决分配上的平均主义
实行积分制管理，积分代表一个人的综合表现，员工的积分按照名次排得清清楚楚，奖金都与积分名次挂钩，人人都有的不平均发，少数人有的可以放在台上公开发，彻底解决了分配上的平均主义问题
4.用积分制节省管理成本
一是积分不需要花钱买，是一种取之不尽、用之不竭的激励资源，积分不直接与钱挂钩，用的永远是名次，待遇分配方案制定以后与积分用的多少没有关系，二是用了积分，把原来平均分配的福利待遇转为与积分名次挂钩，开支不增加，由于拉开了差距，激励效果成倍增加，也相当于节省了成本。
5.用积分制留住人才
实行积分制管理，员工工作时间越长，表现越优秀，积分累计就会越高，积分越高，成就感越强。同时，得到的各种福利也会越多，有的甚至配了股份，解决了归属问题，企业就有了留人才的砝码，员工也就稳定了。
6.不需要修改规章制度，改变流程
每一个企业都有自己的管理体系，都有自己的规章制度，都有自己的流程，但这一切都不需要改变，只需要把积分体系配套导入就可以了。因此，这套管理方法任何一个企业都可以放开使用。
【团队激励宝】积分制管理专家问题四：如何进行绩效考核 步骤1：设定绩效目标
绩效目标主要由绩效内容和绩效标准两大块组成。其中，绩效内容规定了绩效考核的项目和指标这两部分；而绩效标准则明确了每项目标该达到的绩效要求。
在设定绩效目标时，要注意遵循五大原则：其一，具体原则，也就是明确要做什么和要达到什么结果；其二，可衡量原则，也就是绩效考核要能用事实和数据来体现；其三，可达到原则，也就是部门或个人通过努力可以达到的目标；其四，高度相关原则，也就是目标要与公司目标密切相关，体现由上而下的传递性；其五，时间原则，也就是限定在某段时间内。
步骤2：分析完成绩效目标的策略
设定目标后，我们该如何完成？这就需要分析完成绩效目标的策略。而策略分析有三个步骤：
1、列出尽可能多的完成绩效目标的策略。在达到目标的过程中，我们会遇到各种各样的困难。但是当方法比困难多时，我们还用担心克服不了困难吗？所以，第一步就是要列出尽可能会用到的策略。
2、对这些候选的策略进行可行性分析。你可能能够想到很多策略，但是这些策略可行吗？不可行的策略就是无用的。所以第二部要对策略的可行性进行分析。
3、选择出最佳的策略。可行的策略或许也不少，但哪个策略是最佳的，最能帮助你达成目标，这是第三步要做的事情。
步骤3：制定具体的行动计划
有了目标和策略，还要有具体的行动计划，这样才能保证计划被落到实处。行动计划是绩效目标完成的一个重要的步骤。那么行动计划是怎么做？先来看看计划是什么东西。计划就是合适的人在合适的时候合适的地点，按照合适的标准来做。你可以制定计划看板，将具体工作、完成时间、具体要求、负责人和完成情况在看板上罗列出来，然后贴到墙上，让大家都能随时看到，从而行动起来。问题五：管理者如何做好绩效管理 绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。但另一方面，绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作，许多的管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。这种现状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体——直线管理者，没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落实。　　人们以往认为绩效管理仅是人力资源部门的工作。这种观点仅对了三分之一。实际上，员工的绩效关乎整个企业。如此重大的任务不能只交给人力资源部门来承担。绩效管理应成为部门管理者、员工个人、人力资源部共同承担的工作，尽管每一方担负的职责有所区别。建立高绩效企业文化是从企业高层到每位员工的不可推卸的责任。　　在绩效管理中，正确的管理模式是部门管理者对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理者必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。精明、职业的部门管理者早已意识到自己部门目标的达成必须依赖全体员工的承诺和投入，所以积极协同人力资源部门管理部门和员工绩效。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。　　在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，上对企业的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。　　　　一、管理者应着眼于建立与员工之间的合作关系　　　　管理者与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。　　鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对企业的年度经营目标进行分解，结合员工的职务与特点，共同指定员工的年度绩效目标。在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。　　　　二、管理者应着眼于加强对员工的辅导力度问题六：高等院校是如何进行绩效管理 绩效管理是一个完整的系统,在这个系统中,领导和员工全部参与进来,他们通过沟通的方式,将组织的目标、各自的职责、管理的方式和手段等基本内容确定下来,通过不断沟通,让员工的得到必要的支持、指导和帮助,大家共同完成绩效目标。许多学者常把绩效管理过程归结为四个或五个环节。其实,绩效管理作为一个管理过程,伴随管理活动的始终,它侧重于信息的沟通与绩效的提升,而绩效考核只是绩效管理的一个环节。问题七：绩效考核工作应该怎么做 绩效考核周期
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；
全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
四、绩效考核内容
1、三级正职以上中层干部考核内容
（1）领导能力 （2）部属培育
（3）士气 （4）目标达成
（5）责任感 （6）自我启发
2、员工的绩效考核内容
(1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德
(2) 能：专业水平、业务能力、组织能力
(3) 勤：责任心、工作态度、出勤
(4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。问题八：如何开展绩效考核工作 一、目前绩效考核工作存在的普遍问题1、对绩效考核的认识和理解不完整，存在片面性。员工认为绩效考核是企业对自己的不信任，没有意识到绩效考核是双方的一种沟通。而管理者（考核者）则在绩效考核中只重视最终工作结果的考查评定。2、绩效考核的指标没有从实际出发，可操作性较差。有些管理者在制定绩效考核的指标时，只是注意到考核指标的全面性和理论性，没有考虑到在考核时是否好操作，易于准确考核。这样在实际进行考核时，要么标准不好掌握，要么考核过程复杂，最终导致考核结果失真。3、绩效考核重点不明确。一些考核者没有根据本次员工绩效考核的具体目的来决定考核的内容和考核的重点，从而使考核的结果失去参考的价值，达不到为人事调配、晋升、报酬以及教育培训等准确参考的目的。4、对绩效考核面谈不够重视。认为绩效面谈不重要，要么走过程，要么不搞，只看重了对先进的肯定，从而丧失了与后进员工面对面交流的机会，起不到纠正错误，树立信心的目的。二、解决存在问题的几点建议1、正确全面理解绩效考核内容绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。因此在实际操作中要保持其完整性，才能得到满意的考核效果。（2）设计评价体系：设定关键绩效指标（KPI）体系，明确考核标准。（3）进行业绩评价：客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。（4）绩效考核面谈：主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。2、合理科学设计绩效考核指标设计制定合理科学的绩效考核指标是保证考核效果的前提和关键。在设计指标时要把握住以下几点。（1）指标要考虑全面。（2）要进行有效的工作分析，避免评价指标同一化。确切有效的考核指标是建立在有效的工作分析之上的。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。（3）力求实际，避免绩效指标过于空泛化。考核指标的设计十分重要，在设计时一定要紧切实际，不要怕麻烦，要多搜集每个岗位的相关信息，按具体岗位的具体业务和特性进行设计，使指标易于理解、便于实际操作，避免凭印象和感觉主观进行评价，保证考核结果的有效性和真实性。3、要明确绩效考核的目的，界定绩效考核的重点。员工绩效考核的根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确评价，结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工的能力、素质和士气，实现企业目标。不同的绩效考核的目的，决定绩效考核的内容、标准和方法。在准备进行绩效考核活动时，要首先明确本次考核的结果主要用来干什么，只有明确了目的，才能抓住考核的重点。一般情况下，人事调配主要考核工作态度，职位晋升主要考核工作能力，薪酬变动主要考核工作业绩。另外，不同的岗位对于三项考核的权重也要不同，应有侧重点。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。考核的一般权重，工作业绩70%，工作能力20%，工作态度10%。4、认真组织绩效考核面谈考核面谈的目的在于讨论工作绩效，而并不讨论或涉及人格的问题；考核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。当然，讨论未来要做的工作仍少不了要以过去的表现为基础。考核面谈至少应明确以下几个目的：①双方就被考核者的表现，达成一致的看法；②指出被考核者优点之所在；③辩明被考核者的不足与努力方向；④共同为被考核者制定相应的改进计划。需要......余下全文>>问题九：如何实施绩效管理？ 科学高效的绩效管理工作的流程包括制定绩效目标、确定绩效标准、实施绩效考评、实施绩效面谈、制定绩效改进计划、实施绩效改进指导等6个阶段。
一、制定绩效目标。这是绩效管理的第一个环节，其前提是组织已经确立明确的、符合组织特点的、被绝大多数员工认可并且需要全体员工共同努力才能达到的发展战略目标。
二、确定绩效标准。通常，一项工作由许多活动所构成，我们不可能也没有必要对所有活动进行绩效考核，所以在确定绩效考核标准之前，首先要确定工作要项，在此基础上确定评价指标和绩效考核标准。评价指标要说明对哪些方面进行评价，而绩效考核标准则说明按什么尺度进行评价。确定评价指标和绩效考核标准是绩效管理工作中的难点和重点，它关系部门及个人的切身利益，一般应以完成工作所需达到的可接受程度为标准。
三、实施绩效考评。科学高效的绩效管理体系通常采用目标参照评价法实施绩效考评，考评包括自评、职能部门主管评、下道工序或服务对象评、抽查和巡查等环节。每一考评周期内，先由绩效管理小组依据绩效期望对每个部门和每个工作岗位进行绩效考评。具体操作时，由各部门主管负责收集反映每位下属工作情况的原始资料，人力资源部负责提供抽查和巡查收集的相关资料，绩效管理小组对照绩效标准，评定每位员工的绩效等级，考评结果由人事管理员整理好，经本人签字同意后输人微机存档。整个绩效考评过程特别强调公开、公正。
四、开展绩效面谈。只作绩效考评而不将结果反馈给被评者，不将结果用于指导绩效改进，绩效考评便失去了极其重要的激励、奖惩与培训的功能。绩效考评结果反馈的方式主要是绩效面谈。月度绩效考评结束后，由绩效管理小组组长与各职能部门主管进行绩效面谈，由各部门主管与其下属职员进行绩效面谈。
五、制定绩效改进计划。绩效改进计划主要包括三方面内容：明确绩效改进的目标、改进绩效的具体方案、达到绩效改进目标的时间期限。当员工的工作绩效未达到最低要求，或者工作绩效明显下降时，应格外重视绩效改进计划。
六、将绩效改进指导落地。制定了绩效改进计划后，最重要的是将计划落到实处，因此，管理者应随时追踪计划的实施情况。如果员工在计划实施过程中遇到了障碍，管理者应及时给予支持和帮助，必要时，可以和员工对计划进行调整。在日常管理中，管理者应该重视对下属的培养，经常与下属讨论工作，及时对下属的工作和绩效改进予以具体的忠告和指导。