跨国物流公司在物流服务策略给中国物流企业的启示有那些？

我们讲到金融的全球化，今天我们可以看到金融市场已经变成了一个更具全球化的，我们看到金融全球化，中国的资本已经可以进入国外的市场了，国外的这些风险投资，已经进入中国，我们的中国的企业，也到美国的纳斯达克上市，也到美国的纽约政交所上市，这就是为了金融。也就是说整个金融在改变，我们国外在中国的直接投资，每年都是在以30％的增长速度在增长。这就给中国带来了很大的机会，大家看好了中国的市场，看好中国市场最重要的看好的，就是这种金融投资，这给我们市场就带来很多很多的机遇。

　　现在中国讲的最多的是，我们说说中国制造。中国制造已经变成了全球的话题，甚至已经引发了要求人民币贬值，因为中国已经变成了全球的制造中心，无论是欧美，还是日本，他们把他们制造的密集型加工生产，已经移到中国。除了中国的制造成本降低之后，更重要的一点，中国有一个巨大的市场，在这么一种市场的背景之下，谁也不会来放弃，在中国的制造方式。同样引发的是，因为在中国制造，在美国，在日本，在欧洲的工作，相应来说，制造业受到很大的限制。因为作为一个企业，特别是作为一个商业企业来说，它的最终目标是追求最大的盈利，对于它来说，如果要追求最大的盈利，无非就是把他的生产成本降到最低点。来到中国，我相信它的生产成本一定可以降到最低点。因为中国不止是生产成本的降低，更重要的一点，是可以制造出和国外相同的品质的产品出来，满足市场的需要。当然未来的五年，一定是以中国作为一个核心的中国制造，未来十年，这是很大的问题，十年以后的中国，我们的成本市场，已经不再具有很明显的竞争力，我们周边的国家，越南等等一系列的国家，都会超越我们，我们在我们的成本市场中，我们会有一个很大的挑战，我们面对的挑战是什么？我们怎么把一个制造中国，变成一个研发中国，最后变成一个科技中国。这个是我们的目标。如果我们中国永远是一个制造中国，二十年以后，五十年以后，永远都不是中国的。如果你想引导世界，引导世界的潮流，如果你只是一个加工中心的话，你怎么来引导世界，主导世界呢。最重要的核心，我们具有的核心竞争力是什么？中国现在的核心竞争力，就是我们的成本市场，人才的资源，这些不能带领着我们中国来领导一个世界，如果要领导一个世界，这不是一个核心竞争力，应该是科技、金融，这才是我们领导市场的竞争力所在。

　　跨国公司对于他们来说，他需要来到中国，因为他看到了市场的潜力，中国13亿的人口，对于任何的国家，任何的企业来说，永远都是无比的吸引力的国家所在。同样一个企业，他来到一个国家，看到一个泵本的降低，生本成为的降低，原材料的成本的降低，包括关税成本的降低。在这样的驱动力之下，所有的外国的企业，只要他做的时间，条件成熟的话，都会不如中国。人们都在讲，全球五百强，有480几强已经进入中国，或者是在中国进入了办事机构，不用看，今后全球的两千强，一万强，都会在中国建立他的机制，研发机制，销售体系，对于他的整个企业的全球化策略当中，他根本就没有走，或者说这个全球化，是永远没有走完的，对于我们中国的企业来说，我们会面临很大的挑战，我们的挑战在什么地方呢？因为国外的企业，它有强大的，等一会儿我会讲，为什么国外的企业，比我们有一些竞争的优势，这个竞争的优势之下，我们国内的企业，怎么来和国外的企业，在这么一种公平的环境之下来进行竞争，来体现出我们的优势，我们的优势在什么地方？我们怎么来发展我们的优势，来吸取国外企业的优势，这是我们必须来共同探讨的，我们必须了解国外企业的优势，我们必须来学习国外企业的这种市场营销的战略、策略，真正实现我们在这个市场上的一种竞争的优势所在。

　　对于任何企业来说，我们讲的是核心竞争力。今年早些时候，我们有一个国际核心竞争力论坛当中，我提出了一个“4＋1”的理念，对于一个企业来说，我们有4＋1的核心竞争力。一个企业它必须以4＋1作为它的核心竞争力，也就是说，资金、品牌、市场、技术，这是核心竞争力的四个基本，再加上一个非常重要的，是一个管理。如果你具备了这“4＋1”，你的企业是巨无霸的企业。如果你的企业有前面三项的任何一项，再加上一个核心竞争力的必不可少的管理，你的企业也有可能成功。这个系数是根据前面三项的任何一项，加上一个管理，是一个企业成功的根本。如果你的企业，前四项当中你具有更多的，你的企业的成功系数，要来得大得多得多。对于一个企业来说，你必须具有资金，市场，品牌，技术，你又一项，你都可以在这个市场上进行你的这种竞争。对于一个企业来说，你需要资金，你更需要品牌，也需要技术，也需要市场，国外的企业进入中国市场的时候，我把它从一到五进行了划分。一个国外企业进入中国市场，它的核心竞争力在什么地方，如果一家企业，它在中国，进入到中国市场以后，它的核心竞争力都是三以上，四以上的话，我们中国的企业和它进行市场竞争，将会处于非常的劣势。我们看一下，对于一般的国外企业，或者是我们所说的成功的企业，进入中国的市场的时候，它所具备的一定是一个资金的优势。因为它在国外，已经成功了。它需要扩大自己的成功，扩大自己在中国市场上的成功，因为它在国外的成功，使它拥有了巨大的资金的条件，他把他的资金带到了中国，这是我们中国企业和它竞争的时候，是一个非常的弱势。把中国的资金，作为非常重要的，所以一个国外的企业，进入中国的时候，他首先担心的不是资金，而是他有国外成功运作的资金的经验在里面，我们中国的企业，缺的是资金，每一家企业你面临的最大的问题，是资金的问题，资金的周转量的问题，不止是资金的基本运作。你需要通过资金扩大你的技术的投入，如果你没有充足的资金，你怎么进行你的技术的投入，下一代产品的开发。如果只是维系你的日常的运作的话，你的企业是没有竞争力的，所以每个企业需要有一定的这么一个资金，这个资金可以保证你，让你在未来的几年当中，有机会进行产品的投入，市场的投入，技术的投入，品牌的投入。你缺少乐观这样的资金，你的企业未来三、五年，一定是最困难的时候。

　　而恰恰相反，国外进入中国的企业，有了在国外长期成功的这么一种基本所在，因为它的成功，使得它在来到中国的时候，它已经带了足够的资金，它来到中国，它看中的，不是说中国未来一到三年的这种盈利，更重要的一点，是放眼未来的五到十年，也就是说，我在中国，我一到三年是投入期，需要有这么一个资金。国外的企业恰恰有这个资金，这是我们国内企业面临非常大的挑战。

　　当然我们现在有很多的方式，讲到资金的时候，我们完全可以采取国际运作的方式，这是我们中国的企业，现在在做，而且刚刚起步的一种方式。我们可以来进行一种国际资本的运作，包括我们国内的这种上市的方式。为什么我们要上市？很多的企业在做上市，上市有人在说，用一种通俗的语言是叫圈钱，很多的企业，我发现一个问题，圈了钱做什么，这是很多人困惑的地方。有一种误导，很多人圈了钱以后，是进行短期的投入，来进行房地产的炒作，这是很危险的。因为你的真正的强项不是在房地产，你真正的强项是某一个行业，某一个领域里面，你做房地产，永远做不过房地产公司。也有一些企业，拿下乐观这么多市场融资以后，钱不知道怎么办？这个钱第一对于股民来说，不是很好的交代，更重要的一点，你没有把这个钱用作来进行你的产品的投入，产品的开发，市场的拓展。我相信这笔钱根本就没有达到我们所说的资本运作的效率。资本运作钱到你的手里，不是买一个安心，而是要来运作的，如果没有运作的话，不需要圈钱的。如果你是一个企业，你要想一下这个资金用来做什么，这个有很多的理论性的东西在里面了。

　　再就是我们讲到国外的品牌，国外的一些企业进入中国的时候，他们带来的是一些品牌。虽然有一些企业，在中国没有那么大的品牌影响。但是他们在国外，已经有一些品牌的影响。在国外，他们进行品牌的宣传，比中国的企业，相应来说，要来得容易。这是我在品牌的优势上，一般放在三。对于中国人来说，已经有一种这种品牌的意识在里面了，更重要的一点，他们在市场运作的时候，把品牌是看作非常非常重要的核心竞争力在里面的，而我们却没有把品牌作为太多的。所以看到了，中国很多优秀的企业，做的非常非常的成功，但是他们有一点，这个品牌意识并不是很强，有一些非常成功的企业，他会进行多元化。多元化是一种，我们把它叫做整个风险，平摊的风险，是一种策略，但是你不要忘了，因为你的多元化，使得你的品牌受到了很大很大的挫折。因为你某一个领域里面，你是这么一个品牌，但是你进入另外一个场合，你就没有这个品牌了。当人们对你的品牌再也没有兴趣的时候，你的整体品牌形象，一定会受大很大的压力。这就是国外公司，跟中国公司最大的差别所在。国外的公司多元化经营，但是它是在一个非常狭隘的领域里面的多元化经营。而我们中国的很多企业，多元化经营，让你觉得眼花缭乱。刚才说的房地产，只要说眼前有什么赚钱的，什么都可以做，当然这是一种经营的手段，但是不要忘了，你在影响着你的品牌。一旦你涉足到一个你不是长项的，甚至有可能失败的领域里面，你所亏本的，不止是金钱，是一个无价的品牌。我们对这种品牌的意识，是我们中国的企业必须增强的品牌的意识所在。国外的企业带来的是一种品牌的优势，我们把它作为三是我们非常的优势。

　　市场，这是中国企业来到中国面临最大的问题，也就是我们中国企业，面临一个最大的，或者是我们最核心的一个竞争力，是我们的市场。我们中国的很多企业，有我们的营销渠道，这就是我们的市场，所给我们带来的核心竞争力。我们千万不能失去的是这种市场，是这种营销的模式在里面。国外企业应该来说，它的市场渗透能力，它的市场占有的能力，在整个四大核心竞争力当中，是一个非常非常低的，我把它放在二，甚至我愿意把它放在一。在一个进入到市场当中，是没有市场机制在里面，没有营销的渠道在里面，它怎么可能建立它的市场呢，需要花很大的时间，来建立它的市场的模式。

　　在很多的企业当中，我们讲到核心竞争力的时候，就是技术，任何的一个企业，都必须有它的技术。虽然有的企业说，一个技术型的公司，才要讲究技术，不是这样的。未来得社会讲到竞争，产品的竞争的话，归结到一点，就是你的技术的竞争，而国外的企业，在这个领域里面，有它比较强势的地方。因为在国外，有很多医药公司，比如说我们的辉锐（音）公司，有很多全球医药研发中心，就是他们公司的。他的技术拥有多项的专利技术产品，这是我们国内的企业不能具备的。它来到中国，带来的就是技术，不然它怎么可以进入市场呢？你不觉得很多很多的国外的公司进来的都是以技术来首先进入中国的市场，因为技术对他来说，是一个最最重要的核心竞争力所在。那么作这个领域里面来，我把它放在第四。

　　当然了，我们还不能忽略一个，我们把这4＋1的核心竞争力，是一个管理的核心竞争力。很多人都在讲，管理没有那么重要。告诉你一个企业的成与败，最终是绝对于管理。如果你这个企业缺乏一个很好的管理，你再有市场，再有资金，再有技术，一最终还是靠人来做的，如果你没有一个很好的管理体制，没有员工整体的培训、运作、流程等等一系列的管理，你的企业不是一个常青的企业。我们中国有很多优秀的企业，但是这种企业的管理，我们发现是取决在一个人上的，而不是取决在一个体系上的。一个企业的管理，必须以一个体系为主，我们看到一个中国的企业，跟外企的一个最根本的差别是什么，很多会讲了，外企，你看这个企业的高管，高层管理人员，不断的在变化，任何的一家企业不断变化。高级管理层变化了以后，企业的核心没有变，因为它的体系在。而我们中国的很多企业，因为一个总经理换了，这个企业有可能变成了一个边缘企业，因为我们太注重以某个人的管理，作为一种管理的体系，而不是说，以一个整体的管理体系来进行企业的这种管理。这是我们面临的一个非常重大的问题。

　所以我改变一下我的重点，我们讲营销的战略、策略，如果你讲到理论的话，这一套理论，都是以国外的理论作为基础，应用到中国的，所以我们讲外资企业的战略、策略，其实跟我们的学者，教授们讲的东西，没有太大的差别。而我只是说，从一个企业角度来看的一个战略、策略。学者可能是从学术的角度来看的，整个市场营销的战略、策略。但是这一切都是不矛盾，一个从理论，一个从实践。讲的根本点是一样的。从我的角度来讲，作为一个企业的主管，我怎么来看待，一家外企，在中国市场进行营销的时候，我们在做一些什么？

　　当所有的企业进入中国的时候，没有一家企业把中国这个市场，是作为一个短期的，一到三年的利润，来定它的战略策略的。我们都是把未来五到十年，在中国的全面盈利，作为它市场营销的战略，当你在进入中国市场的时候，我们看到的是未来的五年，十年。这对于我来说，因为我有一个一到三年的空间所在，我是一个在外企的一个高级主管的话，那对于我来说，我有很多很多东西，我需要来做，我需要做什么。刚才我说了，品牌的推广，因为衡量我业绩的标准，不是一到三年的业绩空间，衡量我是未来的五到十年，为了一个企业长期的发展，长期的企业发展需要的是什么？需要的是一个品牌，我们刚才讲到的，一个企业必须有自己的品牌，而且这个品牌，当人们想起这个品牌的时候，就会跟它的产品，跟它的企业形象，跟它的员工挂钩起来。那么在进行企业品牌宣传的时候，无论是从整个的企业形象的宣传，可以从几个方面进行宣传，一个是更多的是，大家都是在讲究它的产品，最简单的是通过他的产品，来进行他品牌的宣传，也有很多的是通过对中国的我一些产业的这种贡献，说我给中国的产业带来了什么，是一种良好的形象，来带动他的品牌的宣传。也有一些品牌，是通过他的质量，也有的是通过它的技术的领先来代表他的企业的品牌，也有通过他整体国际的知名度，资金的拥有量来推广他的品牌。在中国，一个成功的外企，最重要的一点，就必须是它的品牌。所以讲到国外企业在中国的时候，人们首先会想到那一系列的跨国公司在中国，他们在中国拥有的是一个品牌。

　　我发现，当人们现在在中国，讲到优质品牌的时候，更多的是跨国公司的优质品牌，而国内的一些企业的品牌，并没有那么大的核心竞争力。这是我们中国人需要反思的，为什么在中国的市场当中，而我们自己的品牌，没有占据市场品牌的主导，而是被一些跨国企业的产品占领着。照理来说，我们在中国的这种本土营销的策略，市场的占有率，一个品牌跟市场占有率是非常相关的。我们拥有了中国的市场，而我们不拥有市场的品牌，因为我们忽略了品牌的宣传，或者说我们曾经拥有一个非常好的品牌，但是由于种种的原因，我们却没有把这个品牌保持住，今天我的演讲是一个中立的角色，我不代表任何一家公司，我没有办法举例。我很多的演讲当中，举过很多的例子，中国品牌的兴衰史，外国品牌的建立，中国有过很多很多的品牌，但是这是非常昙花一现的，这是非常重大的损失，品牌的损失，比任何的损失，都要严重。我们讲到央视，为了一个品牌，你要花几个亿，在这里面做宣传。但是你不要忘了，花这几个亿值得，如果你把这个品牌继续带给未来的五年，十年，做央视品牌宣传非常非常值得。如果你只是为了今年一年的销售，某种意义上，不一定回报来得那么多。这种品牌的宣传非常非常的重要，如果你要把品牌更好地利用起来，我相信，这个价值会来得更大。所以我们对于一个品牌的宣传，这是国外企业，做的非常非常有效的。那么我们应该从中来学习的一个地方。

　　国外企业进入中国的时候，因为我们看到的是五年，十年的长期的战略，他需要在中国建立长期的行销的体系，他行销的体系，一定是首先采取国外的行销体系。他某家公司，在国外是做直销的，他来到中国，肯定首先采取是做直销，同样他采取分销渠道方式的话，来中国，他会建立它的渠道。他绝对不会说，来到一个新的国家，采取一套新的这种理念所在，他不会来做他过去没有尝试过的东西，外国人做事非常非常的保守，是因为他不愿意来跨越，来创新，在这个营销的角度来创新自己。所以说，一定是来推行他们本国的营销的成功模式。因为它在本国成功了，他相信在国外，它的安全系数，已经要高得多得多，这就是它在国外的一个行销的模式在里面。它更看重的是市场份额，特别是对于一些关联性的产品，如果说一些高科技的，人们看重的是什么？是我们所说的标准，市场的标准，对于一些高科技的，来得比任何的都重要。因为占领了标准，就等于占领了市场，所以他会把最大的精力，放在市场的投入，这个市场的投入，就是为了占取你市场的份额。所以说在一个外企，我们在研究我们在中国运作成功与否，对于美国总部来说，欧洲总部来说，如果只看一个数字的话，看的是在中国的市场份额的占有率，这就可以看出来，一个市场份额的占有量，他不是看的利润，一旦你占取了市场，市场份额占到最大，这个时候，整个价格由你来定的。所以利润对于他们来说，不是那么的重要，我只要把市场占有住了，五年以后的市场是我的，价格就是我的了，利润也是我的了，就是这么一个简单的逻辑所在。这就是外企看手机也好，手机他看好的是市场份额的占有量，特别是一些高端的，我们看到手机，手机的市场占有的份额，是直接跟他的销售，我们所说的销售额挂钩的。但是你知道，在手机这个行业里面，最重要的占有市场份额是在什么地方？是后端的手机后端的平台，是用谁的，这个对于他来说，是最重要的。所以诺基亚也好，爱立信也好，摩托罗拉也好，不是看前端，这是一个短期的经济效益，长期的经济效益，是看后端的平台。采用谁的标准，未来得失长就是谁的。如果你跟外企在进行竞争的时候，打他最痛的地方是什么？是它的市场份额，如果他占不到市场份额，他会千方百计占领这个市场，跟这个市场进行抗衡。他会不惜成本进入这个市场，外企在中国，就是要这个市场份额，有了这个市场份额以后，就有市场空间，就有价格空间，就有利润空间所在。

　　在同样一个不可忽视的地方，它采取的是全球统一的价格，很多人都会讲，中国这么一个市场，中国的经济消费，在那么低的情况之下，为什么国外的一个产品来到中国以后，没有降价。麦当劳没有降价，英特尔也没有降价，所有的企业，几乎在中国都没有采取降价的体系，这是为什么？照理来说，在中国应该可以降价，不要忘了，它有一个战略的根本核心是什么？是一个全球的统一价，因为毕竟中国在它的全球战略策略当中，只是它其中的一部分，他不希望因为在中国价格体系的崩溃，造成了它全球的核心业务的崩溃。因为它知道，中国的业务量，在目前来说，永远不可能占到他本国业务的一半，永远也不可能占到。这个时候，他看重的是稳定本国的业务，对于他来说是最重要的。因为它有一个主营业务，国内毕竟是他第二项的业务，如果是影响了主营业务，什么时候才会影响主营业务。唯一的一个方面，就是它的价格。我们想一想，某一家芯片公司在中国卖的价格是它在本国卖的的三分之一的话，中国会把他的芯片全部收购下来，再返销到他们本国去。所以他冲垮的是他全球的价格体系，所以他守的绝对应该是价格，他通过其中变更的方式，让你感觉到他的价格体系，是对中国的优惠。比如说一些大型的厂商，他们在中国，你会发现，他在中国，有的时候，这个折扣率可以达到90％。我们把它叫做标价一百块钱的东西，它最终的成交价格变成了十块钱，我们就说中国赚了，赚了很多很多。一百块钱的东西，怎么在中国只卖十块钱，一定是对中国的优惠，告诉你，根本就没有优惠。为什么，他把自己的价格，原来是十块钱的价格，定位成了一百块钱。他没有办法来冲垮他的价格体系，但是他又为了迎合中国客户心理的需求。因为中国人觉得你给我面子，最大的面子，我跟我的老板讲的时候，我从这家公司拿到了90％的折扣，你看我跟人家交涉的本领有多高。你看到的一个非常重要的方面。国外的企业在中国，他们所进行运作的，更多的是一个整体的、全球的价格体系，不会因为中国的市场，来进行价格体系的崩溃。这就是我们在跟国外的企业进行竞争的时候，我们必须看到的一个价格体系上面，我们必须知道它的底价在什么地方，可以看到它的底价是不会变的。你了解他的底价以后，你跟他进行价格竞争的时候，你没有必要。如果你觉得，你的产品跟国外的产品，有很强的竞争力的情况下，或者是你的产品的质量，跟他是同端的时候，你没有必要把你的价格降到是国外产品的三分之一，因为他的价格降不下去，他永远是保持在他的价格体系当中去，你如果降了，客户确实是选择了你的，但是你的利润空间是没有的。当我们在了解国外企业的价格体系以后，对于你来说，你在竞争的时候，你不是靠价格来竞争的。因为一个产品国外企业报价一百块，如果你的整个的技术，产品的性能，跟国外企业相同等的情况下，你报八十块，我们中国的企业也会来采购你的。如果你的产品质量非常差的情况下，你报十块钱，中国的企业也不会采购你的，因为你满足不了他的需求。这样的比较情况之下，你应该看到了，你要了解国外的价格体系，来进行你的价格体系的定位在里面。它的产品策略也是非常清晰，很少很少有国外的企业，来对中国的市场，在目前的情况之下，里进行一个新的产品的策略。所以说你只要了解国外的产品之后，你就可以知道，他在中国的产品市场策略，我们进行我们的产品定位的时候，可以直接跟国外的产品来进行竞争。

　　更重要的一点，我们刚才讲到核心竞争力非常重要的部分，是我们跟管理的竞争。这一点，我们中国的企业，必须学习他们的管理体系，学习他们成本的降低。因为一个管理带来的不止是一个体系，人们在讲到这种人力资源方面，很多人都会讲，外企的管理比较好，为什么说外企的管理比较好呢？大家看一下外企，外企里面的管理，都是我们中国人在做管理，很多的企业都是我们中国人做管理。为什么中国人在外企做管理就做得好，在中国的国企，或者是民营企业里面，做得就不如他们呢，我只是说通常的情况，当然有一些国企做的非常非常好。为什么有这样的情况呢？因为我们没有一个管理的理念在里面，我们没有一个管理的体系在里面。同样的人，到一个企业里面可以做好，一个企业里面做不好，不是人的问题，而是体系的问题。所以我们中国的企业，必须建立我们自己的这种管理体系在里面，通过我们自己的管理体系，来提升我们的竞争力，提升管理。因为最终带来的是利润，因为你有一个好的管理，好的体系，整个流程的管理，降低了你的成本，提高了你的生产力，提高生产力的时候，我们所说的一个好的管理在做什么？好的管理就是不断的来提高你公司的竞争力，激发每一个员工的潜能，这是我们在座的每一位，你们都是一个管理者，你问一下你的管理，你给公司带来的是什么？什么叫管理？管理的人员是剩余的人员，怎么样才能体现剩余价格人员的价值，人员的管理是什么，是不是你让你下面的员工，把他的潜力激发了20％，也就是说，过去他的潜力只有100％，因为你的管理，把它变成了120％，这20％就是我们的利润空间。在座的企业，我想很多都是企业家，或者是主管，你应该知道，你们企业的利润，有20％以上吗，很少很少。你想想，因为你的管理，你的这种流程的管理，特别是你人员的管理，使得你的企业的人员消费，降低了20％，这个20％降低了，就是说你激发了他20％的潜力以后，你不觉得你在为公司创造巨大的利润吗？公司的利润，都是通过管理创造的，所以管理对于一个企业来说，起着这么重要的职责在里面。