怎样进行员工的薪酬管理

怎样进行员工的薪酬管理

薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。现代企业的薪酬管理不再是人力资源管理的一个末端环节，而是人力资源战略的分解和细化。如何做好现代企业的薪酬管理，笔者结合自己的工作，谈点看法。 一、薪酬管理现状
我所在的公司是以设计为主体、集科研、工程总承包为一体的科技型企业。近几年，随着分配制度改革的不断深化，分配关系进一步理顺、薪酬结构趋于合理。逐步建立起以岗位工资为基础，注重绩效的薪酬分配机制。现阶段的薪酬体系主要包括基本薪资、绩效奖金、保险福利三部分内容。 二、现行薪酬管理体系中存在的问题
完善后的薪酬体系，结构趋于合理，提高了骨干人员和关键岗位人员的收入水平，建立起以岗位薪资为基础、注重贡献的分配激励机制。进一步突出了岗位责任和工作绩效在分配中的作用，使员工收入与其责任相适应，与单位效益和个人业绩相联系，对吸引人才、稳定骨干，激励员工实现管理目标起到积极作用。实行以岗定薪，体现了员工的能力价值：“易岗易薪”将岗位工资动态管理，实现分配制度的相对公平。尽管薪酬管理逐步走向成熟，但运行过程中也暴露出一些不足之处：
（一）岗位评价相对粗放，薪酬的内部公平性不足。目前岗位工资按照管理、专业技术、技能操作三大序列运行，要求首先在定编定员的基础上聘任上岗，并采用科学的测评方法，进行岗位测评，在测评基础上确定岗位类别，以岗定薪。实际上，岗位评价等配套工作相对滞后，虽然也曾请专业咨询公司进行过岗位测评，但此项工作时间短、工作量大，岗位测评相对粗放。岗位测评结果，直接关联员工的薪酬水平。岗位测评工作不够精细，薪酬的内部公平性不足，员工满意度就会降低，一定程度上影响部分员工的士气和工作热情。
（二）薪酬等级范围过窄，导致员工薪酬的提升空间过小。等级范围是指薪酬标准中同一薪酬等级上下限之间的跨度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的重要标志之一。薪酬等级范围过窄导致员工薪酬的提升空间过小。在以岗位为基础的薪酬体系中，容易导致员工之间因为职位晋升而进行排挤等恶性竞争行为的发生。同时，过窄的等级范围削弱了薪酬体系对组织内部结构调整的适应性。
（三）绩效考核缺乏规范，薪酬的“动态”激励作用发挥不到位。在薪酬体系中，绩效奖金是主要的动态薪酬。实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩以及个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。现行的绩效考核缺乏规范，以经验判断为主体，不同程度地存在平均主义，使得考核内容流于形式。绩效奖金在一定程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的“附加工资”，员工认为自己拿到的所有奖金都是理所当然应该得到的。
（四）福利模式过于单一。现行的福利项目大多只是针对传统的工作模式设立的，极少考虑员工的实际需要和个别需求。公司年复一年地向员工提供“重复”福利，夫妻双方同在一个单位时，这种单一模式福利的弊端暴露无遗。看似公平的统一福利忽略了员工“自我需求”的满足。 三、针对存在问题采取的对策
（一）建立以岗位分析为基础的岗位薪酬。
为保证内部分配的合理性和公平性，认真做好岗位评价等配套工作。岗位评价需要结合公司经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确各部门职能和岗位关系，编写岗位说明书。岗位评价在职位描述的基础上，对岗位本身所具有的特性，比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等进行评价，以确定岗位相对价值。通过岗位评价比较出公司内部各个岗位的相对重要性，排出岗位等级序列，确定相应岗位工资。
（二）针对薪酬等级范围过窄，导致员工薪酬的提升空间过小的问题，可以采取宽带薪酬。宽带薪酬是一种真正鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系，它不鼓动员工好高骛远拼命的挤向垂直晋升的独木桥上，同时让企业与员工“双赢”。宽带薪酬体系为扁平组织结构奠定基础，能引导员工重视技能的增长和能力的提升，从职位的晋升转移到个人能力的提升和对企业有价值的工作中，还有利于职位的轮换，能密切配合市场供求变化，有利于推动良好的工作绩效。 （三）建立基于平衡计分卡的绩效管理体系。基于平衡计分卡的绩效管理体系，包括绩效目标设定、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理不仅关注结果，更关注过程。科学化、规范化、定量化的绩效考核可以消除原有考核体系中存在的平均主义与形式主义。平衡计分卡各项指标设置中，除了能全面衡量员工的工作业绩外，还设置一些有利于企业长远和均衡发展的指标，以实现公司战略与员工行为的一致。
（四）改变传统单一的福利模式。通过对员工的调查获知员工对福利的偏好，在重视员工福利愿望的基础上，制定灵活多样的福利项目规划。借鉴现在西方国家比较流行的弹性福利计划，即在规定福利总额的前提下，根据员工的特点和具体需求，设计出一些福利项目组合，让员工自行选择。这种福利模式既满足员工的需求，又有效地控制福利成本。
人力资源规划是企业人力资源管理的方向，也是人力资源部的工作目标，但很多中小企业是没有人力资源规划的。广义的人力资源规划包含了企业各类人力人力资源规划，如战略规划、组织规划、招聘规划、培训开发规划、绩效规划、薪酬福利规划、员工关系规划、员工职业生涯规划等。狭义的人力资源规划指企业从战略规划和发展目标出发， 根据内部人员需求，外部人才供给，从而预测企业未来的人才需求。人力资源规划最重要的事需要解决人才需求与供应的问题。

人力资源规划的作用：
1．有利于组织制定战略目标和发展规划：人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求：人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。3．有利于人力资源管理活动的有序化：人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。4．有利于调动员工的积极性和创造性：人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。5．有利于控制人力资源成本：人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。
人力资源规划一般步骤如下：
一、调研诊断：没有调查就没有发言权，要想做好人力资源规划，必须认真调查。企业现状，否则就会流于形式。在制订人力资源规划前，要了解企业战略目标是什么？为了实现企业的战略目标，应设置什么样的组织结构及岗位，需要人员的数量是多少，人员是否得到了有效利用，需要什么样的人才？企业目前人数是多少，离职率是多少，是否能够胜任，需要提高哪方面的技能? 企业目前需要的人才市场供给情况如何等？ 二、确定组织结构及岗位设置。
根据企业战略目标，设置相应的组织结构及岗位，要明确各岗位的职责，并形成《岗位说明书》，岗位出现变动或增加新的岗位，《岗位说明书》应及时更新。 三、预测人员需求。
根据岗位设置、人员离职率、岗位变动情况等因素合理预测各部门人才需求状况。预测人员需求人力资源部应和各部门做好沟通工作，应将需求的岗位名称、数量、到岗时间、任职资格等要素列明。
四、确定人员供给计划。人员需求可通过内部竞聘或外部招聘进行，内部竞聘和外部招聘各有所长，各有所短，企业根据实际状况自行选择。 五、确定培训计划。
毫无疑问，通过必要的培训可以提高员工素质，但培训必须围绕企业业务流程进行，否则一切都是瞎子点灯。培训计划应包括培训需求、内容、形式、效果评估方式等，每一项都要详细具体，具有可操作性。 六、制订人力资源管理政策调整计划。
计划中要明确计划内人力资源政策调整的原因、步骤、范围等，如绩效考核制度、招聘政策、薪酬福利政策、业务流程、管理制度等。
七、费用预算。费用包括招聘费用、培训费用、工资、奖金、福利等，每一项都要有详细的预算。每一笔钱都要花在刀刃上，要让费用产生利润。
那么，怎样才能制订出合理、有效的人力资源规划呢？赵云阳老师认为至少把握以下几点： 一、多沟通，取得老板的支持。
人力资源部要多与老板、各部门负责人多沟通，让其明白人力资源规划的必要性。人力资源规划是一把手工程，没有老板的支持，一切都是白搭。人力资源部要通过沟通，了解各部门现有人员的工作况及需求状况，让企业中高层管理者知道人力资源规划的重要性，取得管理层的支持和帮助。
二、周期不易太长。企业的发展是不断变化的，如果判断不准，对企业会造成伤害。而周期短无疑规划就会准确一些，并且可行性高。中小企业人力资源规划一年至三年为宜。
三、做好供给预测。根据企业战略目标、现有人员工作饱和度、市场人员供求比例、人员离职率等预测未来半年至一年的增涨状况，并积极寻找可靠、经济的招聘方式。 四、实时调整，评估有效性。
人力资源部带头执行人力资源规划，发现不足实时调整，并评估其有效性。
总之，人力资源规划是企业人力资源管理的发展方向，没有合理有效的人力资源规划，则从事的只能是简单的人事工作。
如何做好企业员工的招聘
在构成一个企业的员工，品牌，效益，利润四大元素中，员工占着首要地位。员工在企业中的重要地位。而如何招聘
在特定的时间就业，给在接受学生的企业造成了招聘上的限制，年底返乡的各类企业员工在年后跳槽时又给各企业补充员工造成新的契机，所以有经验的企业都是预先编制好招聘组织工作的流程图，然后按照招聘工作的逻辑进程和时间顺序，一步一步实施。
三：在制定好计划和策略后，紧接着就是要对根据拟招聘的岗位制定录用标准，通过制定录用标准，就可以得到测评求职者的标尺，使企业在招聘过程中处于主动地位。制定标准要注意以下几个问题：
1：求职者的知识：我们在考察求职者知识的过程中要注意求职者的专业知识和普通知识以及理论知识，要观察这三者的有机结合，考察求职者的知识水平。
2求职者的心智能力：按照能力的复杂程度，可以分为基本能力和综合能力。企业要对拟招聘的岗位按照量才适用的原则，按照求职者的体能，智能，和技能对不同的岗位进行合理的人事匹配。
3：求职者的个性特征：求职者受家庭影响，文化传统影响，社会阶级和阶层影响会出现不同的个性特征和差异。个性差异直接影响到一个人的成长和工作成就，因此企业的人资部门应根据求职者的不同个性特征，安排和制定不同岗位的标准。
四：招聘的制定计划和招聘策略以及不同岗位的标准等前期准备工作就绪后，下面着手的就开始进行招聘工作了，在招聘过程中，企业的人力资源部门要注意下面几个问题。
1：阅读和分析求职者的申请表：主要包括三部分内容。受教育经历，受培训经历，和工作经历。
2：收集整理个人传记性材料：如求职者的文字作品，影像资料等，可以从中推断出个人的行为特征，如诚实，合作，独立性等
3：阅读和证实个人简历：个人简历是求职者找工作的敲门砖，光从文字资料上难以综合全面的了解一个人，求职者舍得在个人简历上下功夫，对这类资料招聘人应当下功夫去伪存真。
4：个人品格测试：通过这个测试，可以推断出一个人的性情特征，得知这个人在某种环境下会作出什么反应。如在企业指定的环境中他的行为可能如何？工作表现如何？是否会自动离职？还可以推断他的态度与看法，如他对承担的工作是否满意，对企业的发展是否满意。
五：在做完求职者资料的分析和品格测试后，能够顺利通过的求职者就可以通知面试，在面试中作为考官的面试人应从以下几个方面观察和判断求职者，以作出正确的选择。
1：仪表风度：主要考察应聘者的外貌，衣着，举止，姿态以及精神面貌，这是面试最初步的目的。
2：专业知识和特长：了解应聘者掌握专业知识的深度和广度，作为笔试的补充，面试对专业知识的测验应更具灵活多样性，所提的问题也应更贴近实际。
3：工作经验：通过了解工作经历，考官还可以考察其工作的责任心，主动性，忠诚感，事业进取心和紧急情况下的应变能力。工作经验有时视岗位比学历更为重要。
4：应聘者的求职动机：了解求职者为何来企业工作，在工作中追求什么，从而判断本企业所提供的工作条件和职位是否满足其工作需要和期望。
5：个人兴趣与爱好：通过了解其兴趣与爱好，可以了解其性格特征，这对应聘者被录用后职位安排很有帮助。
6：人际交往与沟通技巧：了解应聘者如何建立和维持自己与他人，团体的关系，这些关系往往对工作很重要，包括与他人的沟通，以及组织中的服从，合作，协调，指导和监督活动。
7：应变能力：判断应聘者的应变能力，主要是看在有压力的情况下，应聘者解决和思考问题是否合理而灵巧，如转移角度，随机应变等
8：分析判断能力:主要是看应聘者能否迅速抓住考官所提问题的本质，并作出合理判断。 五：为了在招聘活动中更好的招聘到合格的员工，招聘人员一定要克服以下几个问题。
1：很快下结论：这是很多招聘人员最容易犯的错误，在面试很短时间内便凭借第一印象和应聘者的简历及笔试成绩等作出结论。容易产生两种效应，一种是光环效应，当面试考官对应聘者第一印象很好时，无论面试者表现如何，都给其过高的评价，另一种是触角效应，即当面试考官对应聘者第一印象不好时，无论应聘者表现的如何优秀，考官都会对其百般挑剔，持否定态度。
2：对拟录用职位的工作性质和内容缺乏了解：如果面试考官对拟录用职位的工作性质和内容缺乏了解，就很难准确地判断什么样的候人最适合该职位的要求，因而也不能对应聘者做出正确的评价。
3：应聘者面试时排列顺序的影响：有很多考官在判断时容易受前一位应聘者的表现的影响，当前面的应聘者水平较高时，后面的应聘者就会被过低的评价，反之，前面的水平较低时，后面的应聘者就会被过高的评估。
4：面试进程控制不当：这个问题最容易出现在学校招聘过程中，如果面试学生过多，而考官任由应聘者在某一个问题上过分发挥，占用了面试的大部分时间，使一些需要考察的问题来不及进行，后面的应聘者因为时间的关系就不能仔细甄选，影响招聘的质量。还有就是考官本人讲的过多，为给应聘者足够的时间来回答问题，同样也不能获得有关应聘者的全面信息，使面试失去意义。
5：受到急于在短期内录用人员的影响：这个问题通常出现在企业生产任务重，员工短缺的情况下，为了能在短期内招聘到空缺的岗位，不得不放宽录用的标准，研究证明，在招聘任务紧的情况下考官就会比正常情况下的评价分数高。所以为了确保录用人员的质量，应提前做好人员招聘的规划和组织实施工作。
员工质量的高低直接决定着企业的发展，它影响着企业的文化和灵魂，所以做好员工的招聘工作是企业人力资源管理部门的首要任务，一个企业的招聘人员，从他身上直接体现出一个企业的生命力和发展前景，因为在招聘的过程中他身上的人格魅力就可让应聘者看到未来的希望和企业的发展方向。所以企业要做好招聘工作，首先就从自己内部的招聘人员做起。