海尔电冰箱的宏观营销环境

我们要求做一份关于海尔电冰箱市场营销环境的报告，宏观环境的。我们学的宏观环境包括政治环境 经济环境 社会文化环境 地理环境 各位能想回到多少 就帮我发上来多好吧 谢谢了

海尔应该重视企业的营销组织、营销网络建设，加人对营销功能的投资，培养一批具有专业技能的营销队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。 2.建立战略联盟，解决)商渠道冲突。以全球化为背景的市场竞争越来越激烈，单个组织的资源和能力显现出其局限性，以前单个企业之间的竞争已经演变为渠道系统与渠道系统之间的竞争。制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体。家电行业的制造商和零售商如何实现共存、共荣、共赢，成为业界关注的焦点，选择战略联盟亦是双方获取竞争优势的战略制胜之道。如多数西方企业拥有至少30个以上的联盟，其中旧_界500强企业更是达到平均每家约有60个主要的战略联盟。制造商与零售商的这种战略联盟可以整合资源，降低成本，减少浪费，提高效率，优化资本的利用率和回报率。但是市场主导地位和利润来源分配是家电)商建立新型关系的矛盾焦点。家电市场供人于求的格局决定了市场发展的方向是不断满足消费者的需求。渠道商往往通过控制与消费者的接触来强调自己的主导地位，并企图利用商品的价格杠杆来强化这种地位。家电行业最终的利润来自于消费者的消费，和双方合作成本的降低。商互相信任是建立新型)商关系的基础。解决信任问题必须明确双方各自的发展方向以及对双方市场定位的认同，这就需要双方在整个销售过程中的信任和沟通。进一步整合家电供应链(包括信息共享、物流合作和服务的无缝衔接，最终形成消费者需求、企业研发生产到渠道商销售的扁平化平台)，实现在高度集成的信息系统的支掉下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误。 规范化合作是建立新型)商关系的关键。制造业整合增强其谈判能力，口趋理智的消费者对产品的熟悉程度更高，在一定程度上削弱了渠道商的影响能力;同时，渠道之间的竞争更趋激烈也需要通过规范化运作来适应变化的外部环境。调查数据表明，在一级市场，家电专业连锁业销售占整个家电零售市场的比重超过65 0Io。但在一、二级市场上，家电专业连锁销售额比重低于200Io ,其市场影响力较低。因此，一、二级市场渠道的合作是建立新型)商关系的重中之重。家电专业连锁正在寻找进入一、二级市场的切入点。对于制造业来说，如何调整在一、二级市场的渠道模式，将成为生存的命脉。 3.构建与完善网络营销渠道。网络营销是一种技术于段的革命，而且包含了更深层的观念革命。它是目标营销、直接营销、分散营销、顾客导向营销、双向互动营销、远程或全球营销、虚拟营销、无纸化交易、顾客参与式营销的综合。互联网络作为跨时空传输的媒体，可以为顾客所在地提供及时的服务，同时互联网络的交互性可以说是信息时代最具魅力的营销工具。网络将企业和消费者连在一起，给企业提供了一种全新的销售渠道。这种新渠道不仅简化了传统营销中的多种渠道的构成，而且集销售，售前、售后服务，商品与顾客资料查询于一体，因此具有很人的优势。 网络营销正在使营销渠道发生着变革。由于网络营销可不受地域和时间的限制，从而使企业不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售，只要网上的客户有需求，企业就可以依其需求供货，在一定条件下，甚至可以实现定制营销;不仅如此，网络营销还可以实现“少环节”销售，甚至可以不必设置人规模的产品展不空间和中转仓库，从而降低渠道运行费用和交易费用。另外，网络营销正在使生产者和消费者的关系发生着变革:在网络营销下，在互动沟通过程中可以实现信息对称，从而使得产销之间实现一对一的深层次双向沟通，企业可以了解消费者的需求欲望及发现潜在消费者。企业把速度放在竞争首位，公共网络的建立将迫使企业对市场机会作出快速反应，而强人的信息沟通能力将人人提高企业的反应速度，同时也改善了传统的营销渠道的产销关系。 网络营销渠道能使生产企业直接而对消费者，将货物展现在他们而前，并回答有关产品的信息咨询，接受订单。对中间商的选择与传统的要求发生了一定的变化，特别是选择国外中间商不再是以代理商为主，唱主角的是负责送货的寄售或销售代理。 4.控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。作为生产)家的海尔，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要利用自己的品牌影响和经营实力对其他渠道成员的行为施加影响，使他们的行为尽可能符合本企业的设想。因此，对渠道的控制是海尔实现自身战略构想的重要保证。营销渠道控制的内容主要有:产品的销售区域、产品的销售价格、品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的执行、市场信息的收集与传递等。2000年以来，家电连锁企业的兴起，成为中国家电行业一道亮丽的风景。家电连锁企业攻城掠地所向披靡，让一个个传统商业单位在它而前俯首称臣,显不出强人的生命力。而对家电连锁企业的匕速发展，家电制造商们是又爱又恨。爱的是这此家电连锁都有极强的销售效率，可以加快)商的资金周转;恨的是现在家电连锁在人城市已经形成一定的垄断地位，其对家电制造商的反向控制正在形成。现在而临的问题是，而对迅速崛起的家电连锁业态，自有渠道该怎么办?家电行业不得不而对的问题是，控制渠道还是渠道控制。现在，海尔应该采取的策略是:立足自有渠道，重视连锁业态。而对规模化和专业化的零售终端，家电生产企业除了采取联盟合作之外，还可以通过控股的方式获得对渠道的控制权。另外，也可以加人对非中心城市的渗透，将销售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险。 海尔在发展培育营销渠道时，不应单纯寻找合作伙伴，而且还要培育合作伙伴，包括对商业企业的组织、培训、指导、援助和监督等等。从表而来看。这会增加海尔的营销成本，但自己的营销系统一旦建立并运转，营销成本便会人人降低。流通系列化是现代流通的明显特征，也是我国流通发展的必然趋势。 营销渠道的控制应注意的是，控制营销渠道的目的在于实现企业的战略构想和经营目标，而不是为了限制其他渠道成员的发展;控制营销渠道于段有多种，只有综合运用才能产生整体效果;在不同时期企业对营销渠道的控制力是不同的，只有不断加强自身实力，才有可能牢牢抓住渠道的控制权;必要时，企业还要对其营销渠道进行改造，以适应其对营销渠道控制的需要