美国《商业周刊》不久前评出 "2002 年度全球信息技术 (IT) 百强 " ，三星电子名列榜首。并且，三星公司的盈利状况也十分令人满意， 200l 年，三星的营业额为 264 亿美元，净利润约为 24 亿美元。此外，在亚太区的品牌影响力上，三星紧随索尼之后，排在第两位。尽管近些日子媒体频繁报道索尼否认把三星作为同一重量级选手看待，但由于三星迎合消费潮流，将自己定位为 " 数字时代的领导公司 " ，以及在影像、通讯、 IT 、半导体技术等方面的飞速发展，其势头让人不敢低估。
三星竞争力迅速提升的背后原因其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是三星的人力资源管理。三星文化的一个重要理念 ; 就是坚持 " 人才第一 " 的观点， 而三星的人力资源管理，则从人才的吸纳、培训，到激励，充分体现和实践了这种 " 人才第一 " 的理念。这一点正是三星成功的关键。通过以下几个方面，我们可以管中窥豹，发现三星人力资源管理的独特之处。
1 、不拘一格揽人才
三星上上下下都流传着这样的观点，即 " 优秀人才一人就能够养活十万人 " ， " 十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手 " 。三星这种 " 人才第一 " 的理念非常深入人心，是三星的一个重要企业文化。
一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。员工在担任相应的职务期间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中。这种非常大胆的权利下放是三星成功的重要要素。
引进核心人力是三星电子李健熙会长的口头产禅。 20 世纪 90 年代初，聘请设计专家日本人福田为顾问的三星电子经营班子曾无视他的忠告。福田就这件事写了一份批评报告书。偶然的机会，李会长看见这份报告书后大为震怒。从此，三星电子为了让引进的人才能够在最好的环境下工作给予无微不至的关怀。
之所以给优秀人才以最高待遇，是因为三星认为技术能够左右一个企业的竞争力。为了确保各种人才库，三星电子运营着多种会员俱乐部，从黑客、职业游戏人到新春文艺当选者，这些人都是三星人事部门感兴趣的对象。据悉，这是因为这些人的创造力和构想达到被正规教育课程所驯服的 " 千篇一律的人 " 无法追赶的水平。
2 ．能力主义的考核与分配系统
三星的人力资源管理的最大特色，是坚持以 " 能力主义 " 为导向。即按照员工的能力和工作业绩来分配员工的报酬、待遇、升迁发展和工作机会。比如 : 三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有 25% ，其余 75% 是按照股价上升率和效益性指标 EVA( 经济性附加值 ) ，对照目标的成果率等每年做出不同的决定。
企业在研发和营销等影响企业的长期竞争力的领域也被纳入到考核指标体系之中，并对员工的薪酬产生影响。一般职员年薪中所占的基本工资比重也限制在 60% 左右，剩下的也根据实际的考核结果来进行发放。据了解，今年 (2003 年 ) 年初三星电子半导体、无线事业部所属 6 名科长级技术人员从会社一次性地领取了 l.5 亿韩元现金。一般来讲，这是只有股份、房地产或者是风险投资者才能够梦想得到的巨额现金回报。另外，据介绍，在三星电子，如果职员连续三次做出不佳业绩，就难以期待晋升。
3 ．入社教育培养员工忠诚
三星电子的人对三星充满了感情。而三星职员忠诚度高的重要原因，源自入社一个月后的入社教育。所有新入社员都要接受 4 周的入门教育。入门教育比新兵教育训练还严格，从上午 5 时 50 分开始到晚上 9 时为止，排满了日程。星期天除了宗教活动时间外，正常进行教育。
第一周教育的重点是作为社会人的素质提高。从合适的衬衫长度、系领带的方法开始，教育喝酒的方法等最基本的职业礼节。培养整体配合的挑战者路线的课程也是必修课。每 20 名分成一个组进行攀岩游击训练等，在防止出现落伍者并互相鼓励和声援的过程中，自然而然地形成团队意识和同志爱。第二周则进行有关三星式经营观教育。以自愿服务及挑战主题活动等为内容的第三周课程结束后，最后一周则进行总结及评价。为期四周的日程结束后新职员就发生了很大的改变 脸上露出紧张感，脱胎换骨成为 " 三星人 " 。
案例讨论与练习题
• 三星集团的核心竞争力是什么？
• 三星集团的人力资源管理的特色在哪里？
• 三星集团的人力资源管理是如何支持该公司获得核心竞争力的？