如何把业绩指标拆给多个部门

如何把业绩指标拆给多个部门

一、 目标是来自于层层分解的，所以，“集团每年会发我们几点考核指标”这个举动没有问题。一般是集团有一个规划，之后产生年度的KPI，运用平衡积分卡的思想，从财务、客户、内部运营、学习与成长角度来分解目标，将规划内容更加具体化；集团也就是公司层面的KPI制定后，就要将这些目标分解到各个部门。
分解的方式：
1. 线性分解，从上到下，年度分解到月度；
2.转化分解，以某制造企业的“客户满意度”指标为例，如果是集团分下来这个指标，谁来承接呢？我们可以将客户满意度分为了质量、价格、服务反馈速度等方面，谁负责哪块就承担哪块。
3.来自于跨部门的要求，并不是谁承接了谁负责，其他人就没事了，这个承担了指标
的人，因为要对其负责，所以他需要对相关部门提要求。
比如，生产部要承担交付不及时率的指标，对设备问题要求完好率（工艺设备部负责）、采购质量问题与不及时次数（采购部负责），当把这些分下去，大家认同之后，生产部就可以大胆抗这些指标了。其他部门也是一样的道理。
4.一些支持性的部门，比如行政后勤的，需要梳理岗位职责，从里面提炼指标。
分解指标不是只有一种方法，关键是企业里要有一种氛围，企业里的个体不能有一种事不关己高高挂起的态度，要都本着就事论事，共同努力完成公司目标的心态，来承接公司目标以及配合进行跨部门的协作。指标是什么不是最重要的，关键是背后的东西，大家的一种认同。
二、有了指标，标准制定方面，可以设置几个等级，比如，A、B、C、D四等，对应1.3分、1分、0.8分、0.6分；1分是标准分，跳一跳够得着的，可以是集团给的数据（如果可验），也可以是稍低于这个值的，要么是经过推算，有依据的；要么就是经验值，拍脑袋定的。有一定的要求，有一定的期望，但是也不能不考虑现实，完全没有根据，如你所说“不是靠人的力量能完成的”。
三、一票否决制的，一些特殊行业是必须的，如一些生产制造型企业里对于安全，环保方面，出现人员伤亡、环保投诉问题，本月绩效为0分，这个可以在加减分里面体现。