设计人员绩效考核表

设计人员绩效考核表

设计人员绩效考核方案
　　一、总体思路
　　（一）考核目的
　　为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。
　　（二）适用范围
　　本公司所有设计人员。
　　（三）考核指标及考核周期
　　针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。
　　考核指标类型 （工作业绩 工作态度 工作能力）
　　考核周期 （项目结束后，年度/季度/月）
　　（四）考核关系
　　由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。
　　二、考核内容设计
　　（一）工作业绩指标
　　工作业绩考核表（满分100分）
　　关键性业绩指标 考核目标值 权重 得分
　　新方案设计周期 实际设计周期比计划周期提前 ?天 20
　　设计评审满意率 设计评审满意率达到 100% 10
　　项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 10
　　设计的可生产性 成果不能投入施工情况发生的次数少于 ?次 5
　　设计成本降低率 设计成本降低率达到 ?%以上 5
　　设计完成及时率 设计完成及时率达到 %以上 15
　　设计方案采用率 设计方案采用率达到 %以上 10
　　设计改造费用控制率 设计改造费用控制率达到 ?% 10
　　设计服务满意度 对设计服务满意度评价的评分在 ?分以上 10
　　设计资料归档及时率 资料归档及时率达到 100% 5
　　（二）工作态度指标
　　工作态度考核表
　　考核标准（满分100分）
　　指标名称 标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 总分
　　工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30
　　工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25
　　团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25
　　学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20
　　（三）工作能力指标
　　工作能力考核表（满分100分）
　　指标名称 标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 总分
　　设计能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 30创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 25
　　沟通能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 20
　　学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15
　　理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10
　　（四）年度绩效考核
　　年度绩效考核表（满分100分）
　　指标类型 所占权重 折合分数 实得分数
　　工作业绩 70% 70
　　工作态度 15% 15
　　工作能力 15% 15
　　合 计 100% 100
　　特别加分事项：

　　注：特别加分事项需要附相关证明材料
　　绩效考核总评：

　　绩效改进意见：

　　期末评价
　　□优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距
　　考核者： 被考核者：
　　年 月 日
　　三、考核实施
　　设计人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。
　　（一）计划沟通阶段
　　① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。
　　② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。
　　（二）计划实施阶段
　　① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。
　　② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。
　　（三）考核阶段
　　考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。
　　1.绩效评估
　　考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。
　　2.结果审核
　　人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。
　　3.结果反馈
　　人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。
　　四、绩效结果运用
　　（一）绩效面谈
　　考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。
　　（二）绩效结果运用
　　1. 薪酬调整
　　设计人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。
　　① 年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。
　　② 年度绩效考核得分在80分到95分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。
　　③ 年度绩效考核得分在60分到80分（含）的，薪资等级不变；
　　④ 年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。
　　2. 培训
　　年度绩效考核得分在80分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在70分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在60分（含）以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。
　　五、绩效申诉
　　（一）申诉受理
　　被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。
　　（二）提交申诉
　　员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。
　　（三）申诉受理
　　人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
　　受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。
　　（四）申诉处理答复
　　人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。

KPI
　　开放分类： 绩效管理、HR管理、绩效考核
　　KPI 绩效管理
　　Key Performance Indicators 关键业绩指标
　　企业的和平过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。我觉得诺姆四达的挺适合国内企业用的，比如他的一体化人力资源管理咨询，以持续满足组织和人才的需求为出发点，把组织设计、薪酬管理、绩效管理、选人用人、培养发展等各模块的人力资源管理内容进行系统设计，使之相互依存、相互促进、相互补充，形成有机整体，提升企业人力资源管理水平，提升员工工作和学习的积极性，可以实现企业和员工共同成长。
　　其主要内容包括：
　　一）劳动力数量指标的统计。
　　A．按工作岗位分劳动力指标的统计。
　　1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）
　　2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；
　　3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；
　　4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；
　　5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；
　　KPI考核的三大内容：
　　月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成；
　　员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立；
　　知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。
　　设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则；
　　KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小；
　　员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值；
　　考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题；
　　员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？
　　——恳谈的艺术；
　　导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎；
　　在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手；
　　KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝；
　　企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛；
　　绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。
　　员工凡事推三阻四，主管束手无策。
　　员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。
　　员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度
　　员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？
　　老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？
　　业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙角怎么办？
　　6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；
　　7．其他人员：以上六类以外的人员。
　　B．员工数量指标的统计。
　　1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。
　　2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：
　　月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数
　　或：
　　月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2
　　季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3
　　年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12
　　或：=（年内各季平均人数之和）÷4
　　备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。
　　C．员工人数变动指标的统计
　　1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数
　　2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100%
　　D．员工素质指标的统计
　　1． 员工文化素质统计：
　　∑（实际培训时间×参加培训人数）
　　平均文化程度指标= ----------------
　　参加培训累计人数（人次）之和
　　E．劳动时间利用指标的统计
　　劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成：
　　企业劳动时间剖析图：
　　1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为：
　　出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%
　　2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式：
　　出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100%
　　3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为：
　　制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100%
　　4．加班加点比重指标和强度指标
　　（1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100%
　　（2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%
　　二）劳动生产率指标的统计
　　劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式：
　　劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量；
　　劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量；
　　劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。
　　其计算公式为：
　　1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数
　　2． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏
　　3． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人）
　　或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数
　　三）劳动报酬指标的统计
　　劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。
　　A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。
　　1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。
　　2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。
　　3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。
　　4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。
　　5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。
　　B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为：
　　平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人）
　　备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。
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　　KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)
　
　企业关键业绩指标(KPI：Key Performance
Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战
略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立
明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
　　确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：
　　·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
　　·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
　　·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
　　·R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
　　·T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
　　建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
　　接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
　
　然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依
据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
　　指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
　
　最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释
被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩
效，而且易于操作。
　　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职
者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为
部门主管或更高层主管的考核指标。
　　绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都
是按照企业要求的方向去努力。
　　善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
　　KPI的功能
　　·随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；
　　·能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；
　　·区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；
　　·对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；
　　·由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。