如何进行软件开发管理，如何制定开发计划？如何考评工作量？

如何进行软件开发管理，如何制定开发计划？如何考评工作量？

这个问题太广泛了，建议你在工作中边学边干边总结。

9 10:46:22来源: 新智囊 作者: 无 跟贴1条 供你参考啊！肯定有帮助的！ 嘉宾： 彭剑锋 华夏基石管理咨询公司董事长 陈 皓 北京恩维协同科技有限公司董事长 傅 强 智囊传媒总裁 公司绩效计划内容为何总流于形式，考核双方没有达成一致，员工没有受益，后续的绩效管理手段也成为无用功？管理者听不见员工的声音，无法了解绩效管理体系实施的真实效果，绩效工作固步自封，停滞不前？公司绩效评估为何准确性不足，导致员工不满情绪…… 根据问卷的统计分析，这些问题大都集中在“知识员工”较多的公司，对于他们的管理者而言，绩效考核到底为什么？企业在绩效方面有什么困惑？如何向绩效要效益，让绩效发挥真正的作用而不是一个形同虚设或者适得其反的摆设和工具…… 首先要改的是观念 主持人：在此次调查反馈的问卷里面反映最大的问题是——知识型企业的绩效比较难推行。这也应了那句话:新时期将面临管理的新挑战。我们在调查中发现一些问题，比如：一个企业把战略指标定得很高，之后发现根本没有完成，这个企业的绩效落到员工身上又如何体现？再比如一个企业的“年度计划没有完成，但工资总额却得到了突破”，德鲁克说知识员工不是“成本”而是“资产”。但资产如何保值增值？对于这些问题各位怎么看？ 傅强：知识员工有很强的自我判断能力，企业确定了绩效指标，他就能判定或者自己感觉合理还是不合理。员工不是原来的被动接受者，他也是参与者和评判者，这时候的管理就出现了新问题。知识型企业是否与以往的传统企业在绩效管理方面有所不同？ 绩效常常给人的感觉很硬，因为牵扯到钱、荣誉等名和利，所以很现实，有些企业采取所谓“狼文化”，大家可能为业绩非常拼命。然而现在企业更多的是团队协作，尤其是知识型企业团队和协作变得非常重要。有时候过于强调这种绩效，可能会降低团队的合作精神。我个人认为绩效说了那么多年没有解决根本性问题。 彭剑锋：绩效管理是一个世界性难题。在整个管理中大家公认最难的就是绩效管理和绩效考核。有人开玩笑说一个企业“没有绩效考核万万不行，有了绩效考核麻烦不断”。绩效考核是一盘永远下不完的棋，尤其是进入新经济时代，越来越多的以知识型员工为主体的企业，绩效管理变得更为复杂。另一方面，外部市场环境的不确定因素越来越大，尤其是知识型企业。企业本身的经营计划或者经营目标都不准确。要不断地根据市场的状况改变策略甚至战略，这个过程也是分阶段性的，这给绩效管理带来很多问题。 主持人：按您所讲，知识员工的绩效管理不就成为无解的难题了吗？ 彭剑锋：当然不是没有出路，但首先需要改变的是观念：第一， 绩效管理还是要成为企业战略目标落地的工具。绩效管理本身就是一个指挥棒，你指到哪儿就要打到哪儿。过去的中国企业为什么绩效管理总是推行不下去，因为那时候企业本身没有战略，过去是机会主义导向，现在企业从机会导向转到战略导向，战略需要一个工具，怎么能使战略目标落地，绩效管理还是比较有效的工具；第二， 绩效管理需要高层的参与制定。现在情况是人力资源部门在做。从绩效管理的源头来讲，一定是高层制定绩效目标。原来绩效管理流于形式，正是因为高层本身没有参与；第三， 绩效考核体系指标选择，是根据企业不同的发展阶段、不同的形态确定的。 企业的管理导向要清晰 傅强：我听到过管理者的一些抱怨：管理有点像时尚界了，一个一个的新主张不断出现，管理工具也会阶段性地流行，比如一会儿流行执行力，现在又流行“蓝海战略”。很多企业缺乏科学的目标体系建设，到处摘录、东拼西凑、随大流儿、赶时髦，导致绩效管理目标与公司实际情况不匹配，缺乏系统性和科学性。那到底有多少指标体系可供参考和选择？这是许多管理者困惑的。 彭剑锋：目前绩效指标用得比较多的是KPI、平衡记分卡、EVA，还有基于项目和流程的绩效体系。对于创业型的公司用KPI比较多，企业成熟以后，在行业中也有了点地位，就需要均衡，于是需要平衡记分卡。如果企业完全以项目为中心，比如房地产企业、咨询公司，这个考核基于流程，需要依照项目流程建立绩效考核体系。把整个项目和绩效考核联系在一起，根据项目的时间推行。如果是投资公司就会用EVA，因为要追求股东利益最大化。企业形态不一样，考虑的方法也不一样。现在企业有一个误区，平衡记分卡不是所有点都能达到平衡，在资源有限的情况下求平衡就什么都不是了，企业小的时候需要偏执，对于大型企业而言，平衡记分卡是比较理想状态的管理工具。有的企业现在是硬套，要四个角度都平衡，其实是做不到、也没有必要做到的。每个岗位的贡献发力点是不一样的，平衡一定是系统的平衡，而不是单点的平衡。 陈皓：我同意彭总的观点。绩效管理要解决一个大问题，叫管理导向力。其中“绩”的界定和标准就是导向，对“效”的评价和相应的利益关联就是力。导向一定是源于企业战略的，当一个企业能够有一套战略体系，可以把企业高层管理者制定的战略定向，转变为可度量、可操作、可评价的指标并落实到企业的部、岗、人的考核责任的时候，这个管理导向基础就存在了。问题是怎么界定评价标准，定清了这个标准，导向也就清晰了。此外，战略及管理导向清晰后，就要解决管理力的问题，员工凭什么为企业拼命工作？要给一个理由。这种力的形成，在很大程度上取决于员工和企业间是否真正存在可以兑现的共赢机制。 我们研究绩效问题时，十分注重研究管理导向的问题。不难发现，现代分配机制与传统的一些劳动分配理念有冲突，比如，原来提 “各尽所能，按劳分配”，但现在就不敢说这个分配原则完全科学。什么叫“劳”？传统“劳”的定义和概念在今天已经发生了变化。现在我们在企业内部提出“按责分配、按劳分配、按贡献分配”的利益分配原则，又把贡献分为短期贡献和远期贡献，显性贡献和隐性贡献等。比如我们要求公司的软件工程师把自己认为可被公司继承、复用的成果做总结并提交出来，这时员工就会问为什么提交，这是个人智慧还是集体知识？提交了对个人利益有什么关联吗？当这些成果提交后为公司产生的效应和效益可以被界定为个人对企业的远期贡献吗？这个是要考核的绩效值吗？这个既是隐性又是远期贡献怎么界定、评价，我认为企业应该认真研究这类问题，这是对企业战略落实有重大影响的管理导向力问题。 彭剑锋：绩效管理有两个最核心的命题。第一是绩效管理的价值取向，其实是源于企业家的价值观。归结于企业家的价值观是短期还是可持续发展，其战略和运作都会不同。关键取决于企业家心中的平衡，这直接影响企业的指标制定。所以绩效指标的制定既是一门科学又是一门艺术。第二，就是你凭什么让员工去干，是激励问题。员工问“为什么”的越来越多，你要我达到这个目标给我什么好处，我能不能达到？这是一个动力机制问题。 各级管理者的角色是什么？ 主持人：绩效管理的价值取向是企业家确定的，那么与此相对应的人力资源管理体现在什么方面？ 傅强：这是个难点。比如我们传媒公司，本身企业存在不同种的形式，杂志生产销售环节特别像制造业，媒体内容制作以及相关的策划则符合知识型员工的活动，我们还有是基于项目的管理，像我们这样一个不大的企业，难道要建立不同的考核指标吗？ 彭剑锋：必须要。体现在人力资源管理理念上就是分层分类。以前人力资源管理说要建立统一的人力资源系统，现在更多的是把人才当客户。要根据不同客户群，提供不同的人力和产品服务，考核也是这样。不同员工不同分工的差异化很大。德鲁克在40多年前就说过，人才就是营销工作。现在越来越多的人接受了这个说法，人才就是客户，不同人才有不同特点、不同需求，企业就应该提供不同的人力资源产品服务。 陈皓:人力资源部只是做基于企业战略的人力资源政策和制度，及日常的人力资源基础管理工作，企业真正的人力资源经理不是人力资源部经理，所有的职业经理首先必须是人力资源经理