中国重汽集团济南商用车有限公司的质量工作

中国重汽集团济南商用车有限公司的质量工作

新的一年，新的起点，新的目标。2011年是十二五规划的开局之年，为深入贯彻集团公司产品质量赶超亚洲水平的新要求，中国重汽济南商用车公司提出了“商用车公司产品质量实现跨越式提升”的新目标，要求全体员工坚持把提升质量、提高效益放在第一位，对质量问题“零容忍”，实现产品质量“零缺陷”。
为实现新目标，中国重汽济南商用车公司决定全力加强质量环境建设，生产推行12秒工程，稳定生产节拍，整车装配线效率损失控制在12秒/辆份，单班效率损失控制在20分钟以内。全面实行KPI目标管理，明确质量工作目标制定原则，将公司质量目标层层分解落实，细化各部门、车间、工段等工作单元的质量目标，对产品质量进行持续改进。质量工作重点实施六项措施：
第一，建立以工段长为核心的质量保证体系，提高工段发现问题、解决问题的能力。重视工段长的选拔和培养工作，明确工段长的质量责任，强化工段长在质量保证监督体系中的作用，发挥其积极性和主动性。
第二，建立内部质量评价机制，增强一线员工的质量意识，实现全员全过程的质量管理。以总装为试点，开展内部质量评价，对各工段的产品质量水平、质量改进固化和UEP自我改善情况进行评价，通过评价活动，提高工段长和一线员工的质量意识，做到“不制造、不流出、不接收不良品”，努力打造一支技艺熟练、认真负责、爱岗敬业的优秀员工队伍，为制造精品提供保证。
第三，强化以解决质量问题为目标的扁平化管理体系建设。以现场、现物、现人为中心，拉动各部门快速反应，有效解决问题。管理部室、生产部管理部门监控过程中发现的问题及时反馈责任班组进行整改。各工段长在生产过程发现无法解决的质量问题，有权停线并及时反馈技术、质量、采购等部门协助解决，实现信息沟通、问题处置的及时性。
第四，建立效果评估体系和奖惩体系。针对各部门的KPI目标，明确测量方法和评价方式，有针对性开展质量管理和监控，将指标的完成情况作为效果评估的依据。实施工资分配制度改革，增大质量工资比重，实现工资收入与质量绩效挂钩。
第五，加强供应商管理，提高供应商质量保证能力。通过完善配套产品质量责任工程师制度的工作流程和管理办法，确保有效发挥制度作用，保证产品质量试装至批量供货后的质量稳定。继续加强售后故障排名靠前的配套产品的整改工作，逐一签订质量改进任务书确定保证金，传递压力提升质量。建立新供应商的战略储备，提高新供应商的准入门槛，严格按TS16949标准做好供方的选择、评价和生产件批准（PPAP ）。将零公里及售后PPM 、用户反馈等内容作为日常评价内容，在采取考核、停用、调整份额等措施的同时，严格按照供应商管理程序的要求，对供应商进行日常评价，有计划地淘汰和引入供应商。
第六，加强生产准备工作，提前策划新产品质量控制。细化和加强生产准备工作，结合APQP理念，对样件试制、生产准备、小批量试装验证等环节进行现场监控，强化对新产品生产准备工作的质量评估，包括首件及小批量试生产过程、生产节拍及工艺可操作性等的评估，保证质量改进、生产准备工作的快速有效实施。
通过以上措施，中国重汽济南商用车公司2011年的质量工作目标力争达到：确保主营单位对制造单位实物质量和质量意识两项评价位列集团公司前三名；TGA驾驶室白皮总成质量基本达到MAN公司标准；TGA内饰装配和底盘装配质量达到国内最好水平，最终目标是一次下线合格率达到90%以上；确保现有产品单车索赔额下降12%；确保现在产品单车故障次数下降10%；全年批量质量事故为零。