阿米巴管理模式是什么

阿米巴管理模式是什么

问题一：阿米巴管理模式是什么 阿米巴的意思是单细胞变形虫的意思。公司制定的目标必须是对社会有利、对员工有利、对公司有利，有一个实际的有大义名份目标前提下，把公司分成各个小组织（阿米巴小组），各小组的费用独立核算、内部核算。如果每个小组都能赢利，那公司也就能赢利。要以真心对客户好为最大目标，挣客户钱只是次要目鸡。
拳击手是用拳头决定一切的，但是，头脑决定策略，心脏决定耐力，身上肌肉决定力度等等，这些才是赢得胜利的标准。否则比赛打砖头就可以了。
公司如果用拳手比较的话，销售部是拳头，财务部是心脏，生产部就是肌肉，管理部门就是头脑。
虽然阿米巴很简单，中国现在只有无锡京都化学成功应用了阿米巴。并不是每个公司都可以实现阿米巴。
这是我的一点看法，请指教。问题二：什么是阿米巴经营模式 转载以下资料供参考阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。
所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理体系。阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。问题三：阿米巴模式的核心是什么？ 转载以下资料供参考
“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
阿米巴经营方式
在京瓷公司成立5年后的1964年，为了保持公司的发展活力，稻盛和夫独创阿米巴经营方式。
阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式。
比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，就是发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。
“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。问题四：阿米巴管理模式适用于什么样的企业 阿米巴管理模式（人文比佛利）对所有的企业都有一定的帮助，他能够让公司的利益放大化，你可以去了解一下。问题五：什么是阿米巴经营管理？ 阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营， 培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营理念特点是能够提高员工参与经营的积极性。
“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得京瓷（京都陶瓷Kyocera）企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，也是日本大企业中的唯一。KDDI、京瓷这两家稻盛和夫一手创办出来的企业集团在半个世纪中从未亏损，这也是他得以“肉身成圣”——位列日本经营四圣的根本原因。问题六：阿米巴经营模式的经营目的 阿米巴经营模式就是通过小集体的独立核算，实现了全体员工参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理体系，阿米巴经营模式三大目的：
第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这一原则，就要把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。
京瓷创业之初，精密陶瓷还是一种全新材料，因此很少有同一产品的重复订单，往往是接到了过去没有的新产品订单，交货之后又接下一个新产品订单。在这种情况下，几个月后做出的成本核算，实际上已经没有任何价值了。
因此，在瞬息万变的市场环境下，在产品的生产过程中，必须对成本进行实时管理。并且，稻盛和夫意识到了“追求销售额最大化和经费最小化”就是经营的基本原则。
另一方面，随着组织规模的日益庞大，仅靠一个人是难以将这一原则贯彻到基层中去的。于是，把整个公司划分为若干个较小的工作单元，建立了由这些小的单元在公司内部相互进行购销的机制。经营者根据各个单元提交的核算情况，就可以准确地把握整个公司的实际经营状况，进而对公司整体进行细致的管理。京瓷由此开始了由小集体构成的部门核算制度，这也可以说是阿米巴经营模式的雏形。
虽然阿米巴是小组织，但开展经营必须要进行收支计算，需要掌握最基本的会计知识。因此，有必要建立一个让缺乏专业知识的人也能够掌握阿米巴核算的体系，这就是“单位时间核算表”(即：内部交易会计)。单位时间核算表不仅包括了各个阿米巴的收入和经费，还计算两者的差额，也就是附加价值。以该附加价值除以总劳动时间，就得到了每小时的附加价值，通过这种体系可以非常轻松地掌握自己所属的阿米巴每小时创造了多少附加价值。
同时，通过对单位时间核算表的目标与业绩进行对比，阿米巴领导就可以实时地掌握在月初制定的销售额目标、生产目标、经费支出目标等的实际进展情况，随时采取必要措施。
第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”根据需要把组织划分成若干个小单元，把公司重组为一个中小企业的联合体。把各个单位的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具有经营者意识的人才。即时是在公司规模不断扩大、经营者和各部门负责人无法管理整个公司时，只要把组织划分为若干个小单元，采取独立核算，那么该单元的领导就可以准确地把握本单元的情况。同时，由于划分后的组织人数少，因此主管这些小单元的领导可以比较容易地掌握日常工作的进展情况，进行工序管理，即时没有特别高的管理能力和专业知识，也能够正确地进行本部门的运营。
尽管是个小单元，但像这样被委以经营权后，单元领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。这样一来，大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端，于是这些领导中开始不断涌现出能与我一同承担经营责任的经营伙伴。
第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”我们要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”。
阿米巴经营模式是将公司分成若干个小集体，以领导为核心，全体成员共同参与经营。京瓷通过晨会等形式向全体员工公布有关阿米巴以及公司经营状况的主要信息。通过像这样尽可能地公开公司信息，营造全体员工自觉参与经营的氛围，使全体员工共同参与经营成为可能。如果全体员工能够积极参与经营，在各自的岗位上主动发挥自己的作用，履行自己的职责，那......余下全文>>问题七：什么是阿米巴经营管理模式 阿米巴经订模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。
在初期，不建议使用该模式，如果公司扩大到一定规模或者能够持续运营的时候，可以在公司信任的人的基础上，逐步放权管理。问题八：怎么理解阿米巴经营模式？ 我们这个时代其实不需要更好的管理，而是需要自我管理的复兴。这是某本书上的一句话，个人非常认同，感觉很贴合现在的企业管理状况，我们的企业现在不是缺好的管理方法，而是欠缺持久的耐心、优化的决心、变革的初心和对人的本心。急功近利和妄图一招鲜的管理思维方式，如同与魔鬼交换灵魂一般可怕而上瘾，不仅毁掉了企业发展的希望也毁掉了很多本来还不错的管理方法，阿米巴就是下一个被谋害的对象。棒杀和捧杀其实没什么本质区别，无知的热情与无谓的勇气同样令人担心，稻盛和夫老先生恐怕也没想到他的经营理念在中国如此受欢迎吧，从大了去说，阿米巴经营贴合了中国企业转型升级的需要，从小处说，这无非是给了尝边百草的神农氏企业家们一味新药，给了我的同行们一个可以又一次忽悠和挣钱的机会罢了，可以想见，未来的某一天，当我们再一次在记忆的阴沟里捞起稻盛和夫老先生和他的阿米巴经营时，我们会惊讶的说“咦！？他是谁？”对于阿米巴的中国式解读是罪魁祸首。中国式解读是学术界的山寨化思路，很多专家已经懒得思考什么创新什么了，新瓶装旧酒是他们的拿手好戏，于是有很多很多的人在看了几本书之后干起了这勾当，他们急不可耐的把阿米巴经营理解为自己熟悉的那些东西的又一次灵魂附体，所以我们看到了如此之多的解释，有人从财务角度解读、有人从流程角度解读、有人从文化角度解读、有人从组织角度解读…一时间烽烟四起，乱花迷眼，更为要命的是，很多企业被误导着开始了变革，调整组织结构、梳理内部流程、制定核算规则等等，争先恐后，改头换面起来。最后，折腾了一阵之后，我会听到这样的声音“这就是传说中的阿米巴吗？这好像与若干年前我们搞的事业部产品线没啥区别啊？难道我们早就走上了阿米巴经营之路，只是我们自己浑然不觉？”这样的客户反应，常让我们哭笑不得和伤心不已，因为我们感觉，这样下去，阿米巴经营迟早又要完蛋。求其形而忘其神是谋杀阿米巴的又一根源。阿米巴经营是对企业内外部价值链的识别、重构、驱动，不是划小核算单元、不是内部交易、不是人文关怀等等这么简单，遗憾的是，在我看到的企业阿米巴变革中，大家都是从调整组织开始，从单元核算入手，从绩效配套结束，做到这里，企业就不知道该如何继续了，很多也就认为已经完成了阿米巴经营的转变，坐等着这体系发挥出起死回生般的神秘魅力了。所以，我常说你们搞的这根本不是阿米巴，甚至连阿麦吧都不是，这时，企业往往会反驳我，谁说不是啊，你看我们搞的这个什么什么跟日航一样的，我们搞的这个什么什么跟稻盛和夫说的一样的，哈哈，我懒得辩解了，好不好咱看疗效，着走瞧吧，你这一套不出一年又会回到起点，甚至更烂，求其形似而忘其神和，无异于浑沦吞枣、掩耳盗铃两个成语的叠加。做的好的企业案例当然也有，我发现他们有个共同点，首先是知道自己要学什么，其次是知道如何裁剪，最后是创新化的应用，当然背后往往还有一套人文哲学在支撑。他们甚至可以不叫自己是阿米巴经营，但他们学到了神，掌握了要害。这才是值得学习的榜样，建议那些急于进行阿米巴改造的企业先停下来，好好想想这个问题。阿米巴神在何处，与我何益，如何得其实，尽其用。如果想不明白，可以来问我。同时，我们也不要万能化了任何一个管理方法。不然害死阿米巴事小，害了自己那不是得不偿失了。阿米巴的本质是如何激发自我管理，话说激发自我管理其实有多个途径，但有些东西是根本性的，根本性的东西是企业存在的基础，比如说企业创造什么价值，用那些业务创造这些价值，不同环节价值是如何增值的，那些人或群体在这过程中贡献如何，如何让用户感受和享受到企业的价值等等，一切的管理方法都是围绕这样的基本而核心的问题展......余下全文>>问题九：阿米巴经营方式和事业部有什么区别 从某种意义上，事业部制可以看成是阿米巴经营模式的雏形！
主要区别一：企业总体经营状态
事业部通常对总部费用不作分摊，这样就不能更准确的反映企业经营的实际情况！
阿米巴经营通过经营会计报表的统计，每个阿米巴的盈亏情况都能反映在表格上，进而了解整个企业的经营状态！
主要区别二：市场压力的传递
各事业部之间虽有交易机制，但事业部内部并无交易，所以市场压力只传递到事业部负责人这个层级，而阿米巴经营是事业部内部再化小经营，将经营的压力传递到企业的每个员工身上！
主要区别三：经营哲学与经营会计报表
事业部内部对经营哲学的贯彻尚未深入，对经营会计工具的使用也处于初步阶段！
主要区别四：全体员工参与经营
事业部制还远未实现人人餐饮经营的目标，企业中高层员工正走向从“为老板干”到为“自己干”的途中，而基层员工还处于为“老板干”的阶段。
事业部制仅仅是阿米巴经营的开始，当它运行到一定程度，必然要实现更加精细的分权！（来源：阿米巴实践研究院）问题十：阿米巴经营的本质是什么？ 阿米巴的本质就是：通过对企业各小单元实施“独立核算，”以数字的形式把握现场院状况，并由经营者在此基础上做出判断采取行动的工具。最终实现现场员工亲自把握实际现状，并在此基础上“自动自发”的采取有利于公司整体利益的行动方案。使组织同时具备了“大企业的规模优势”和“小企业的灵活性”。我在新浪博客上遇到一位老师，已在国内有多家成功辅导落地阿米巴经营模式，并取得相当好的成效，楼主可以上他的博客了解或与他联系咨询，希望能帮到楼主解决问题。
参考资料：blog.sina.com.cn/u/2087018517