以销售部门为导向

我这里是一家工厂，以前一直以生产比重较大，现在想把公司结构的重心向业务部门转移，并且以公司的业务部门为导向，其他部门像生产部门，技术部门都像业务部门看齐。但是具体怎么操作请大家帮帮？？

这个属于业务重心转型，会涉及到流程重组，比较复杂，重点工作在于前期调研分析——制定新战略——规划核心业务流程——设计组织架构——设计工作流程。可大致按以下步骤运作：

1、成立转型项目小组，负责转型项目的具体工作。
2、前期调研分析：以业务部门为核心是否可以解决企业目前的问题？是否更好的满足市场需求？是否能起到流程优化作用？是否能降低运营成本？是否能增加利润？等等。如果答案全部是肯定的，继续——
3、制定新战略：企业的1—3年，3—5年的目标是什么？营业收入可能达到什么状态？成本控制在多少？利润争取在多少？公司规模可能达到什么程度？是否需要增加或减少产品线？是否需要引入新的管理模式？等等，如果制定出了这些战略，继续——
4、规划核心业务流程：什么样的核心业务流程是最有可能满足战略达成的？如果以“销售”为业务流的起点和终点，是否可以实现战略述求？这个核心流程应该怎样设计？
（这里顺便说一点我的看法，以销售部门为重心，无非是希望做到“以市场为导向”，从而满足市场需求，增加销售额。但其实这个重心并不是最合理的，因为以市场为导向的话，实际上是以满足客户为目的，所以建议你们工厂把这个命题设为“以客户满意度为核心”，这样才可能向市场提供完善的产品和服务）
5、设计组织架构：围绕核心业务流程来设计出组织架构，架构必须能满足流程的顺畅运行。这个流程需要哪些系统、部门？他们之间的关联性如何界定？重点考虑架构的合理性、系统的协作性、部门间的支持与制衡等等。
6、设计工作流程：核心业务流程变了，组织架构变了，内部工作的流程肯定也需要相应调整。采购、生产、销售过程中的每项工作应该以什么程序来流转？管理工作中的汇报、请示、审核、批准等等应该以什么程序来办理？
7、部门描述、职务描述、作业指导、规章制度。
8、定岗、定编、定员，进行强化培训。
9、以上几点全部完成后，进入试运行阶段。注意，这时候涉及到管理控制的问题，如何保证转型项目的顺利和完整实施？如何解决“不适应新规则”的人员问题？如何处理项目实施过程中的“先进”与“抵触”？等等。引用一句话：菩萨的心肠，金刚的手段。这就是管理控制的核心。

以上是个人观点，供参考。也可加我百度HI交流。

不对。 虽然销售的目的是要成交，但过程是推向成交的重要部分。每个部分都是为了让下一阶段而做的准备，只要是对的客户，在一个个阶段的进行到成交时，就是顺理成章的事情。 我们可以简单的将销售分成约见、破冰、进入、发展需求、提出解决方案、处理异议和成交几个阶段。 现在约见多采用电话约会的形式，但大部分的电话行销人员却没有做好这个部分，也就影响到正式见面时，客户对销售人员的印象。 在正式见面的时候，如果没有让客户打破对陌生人的防衞心，要与客人谈生意就不容易了。在让客户接受这次见面後，就要进入见面的主题，得到客户的认同之後，对方才会告诉销售员一些讯息，这时销售员的理解、分析讯息的能力要充分的发挥出来，才能让客户对自己和公司的商品产生兴趣。 在有阧的资讯中，要适当的展示可满足客户需求的策略，才能让客户有所了解能改善的大概。有了深入的了解後，客户也会提出不了解或觉得有疑问的部分，在客户更清楚的接受建议之後，成交的过程才能更好的进行。所以销售的过程就是为了能更好的成交，如果只注重成交，而把前面的部分草草进行的话，成交的机率就很降低，而且整体销售的不成交风险也不小。