精益管理与6S的区别

精益管理与6S的区别

如果说消除浪费是一种有形的降低成本和提高生产率的方式的话，那么实施6S则是一种无形的方式，是一种需要长期修炼的内功了。我们都知道，内功是不容易模仿来的，就是模仿的很像，也只是外形像罢了，而没有练成真正内功的，只有找到修炼的精神并从内而外的长期训练才能成功。以下简要论述现场6S管理及实施的问题。
6S，其起源于日本，是企业在“5S”现场管理的基础上，结合安全生产活动，在原来“5S”的基础上增加安全（SAFETY）要素，形成了“6S”的。这样6S的内容就包括：
1、整理（SEIRI）：把用与不用的物品分开来，并把不用的物品舍去；
2、整顿（SEITON）：将寻找必需品的时间减少为零；
3、清扫（SEISO）：在清理、整顿基础上，清洁场地、机器设备、物品，形成干净、卫生的工作环境；
4、清洁（SETKETSU）：经常保持明快、舒畅、清洁的工作环境；
5、素养（SHITSUKE）：养成好习惯、好风度，遵守各种规范；
6、安全（SAFETY）：发现安全隐患并及时消除或制定有效的预防措施。
任何企业想成功实施6S管理，必须结合自己的实际。看到别的企业成功就去模仿，照般照用，很可能导致失败。6S的实施须随时随地修正，找出合适自己的方法。我们的头脑应该时刻保持非常的清醒，企业实施6S的最大目的实际上是为了减少生产过程中的浪费，即是在人力、场所、时间、士气、效率等多方面造成的浪费，通过不断改善以实现企业精益生产之目的。欲成功导入6S我们需要在许多地方很长时间做出努力。
首先，实施6S时可能很多员工对其认识不足或存在误解，从而导致在推行的过程中遇到诸多的意识障碍，如员工参与态度消极，认为做“那些事”无关紧要甚至当成额外负担，车间管理者也有可能缺乏对6S有足够的重视，认为机台没有清理干净是“小事情”，有杂质废品和没杂质废品放在一起是“小事情”，东西没有摆放整齐是“小事情”，装卸模具部分没用的零件落在机台上是“小事情”……，致使许多活动在小事情中“自生自灭”。员工和车间管理者的这种意识形态严重影响了6S的成功实施，一但拥有“消极的心态，抵抗的心态”就根本没法去谈“素养”，而素养又是成功实施6S的关键之所在。所以车间只有在广泛围内进行意识改革，消除这些消极的意识障碍，才能迈开走向成功的第一步
。
6S的活动需要企业全员的热情参与，参与的员工越多，对活动的推行越有利，我认为，企业员工对6S活动的热情能否长期维持，很大程度上取决于高层管理者的意志力，如果管理者就是一时冲动发起，而没有做长期坚决推行的行动和决心，这样就很难持久，最终还是导致不伦不类，形如虚设。
其次，消除了意识上的问题，就能有组织的推行6S活动了，拟订步骤如下：
（一）、建立推行组织并制定目标和方针。由部门主管或车间管理者出任6S组织主任职务，以视对此活动的支持。具体的可以有直接班长或员工负责全面推行。推行过程中要制定目标和具体的方针等；
（二）、拟订计划和实施办法。收集6S现场管理资料及借鉴其他企业成功的做法，制定6S实施办法，制定6S活动奖惩办法等；
（三）、时时进行教育。发现员工做的不对的地方要教育，做的不够完善要教育，并定期对新进员工进行教育和训练等；
（四）、宣传造势，全员重视和参与才能取得良好效果，活动开展需要大力宣传造势；
（五）、评比和奖惩。以6S活动竞赛办法进行评比，公布成绩，实施奖惩等；
（六）、检讨和修正。根据车间实施过程中出现的问题和失误进行总结和检讨，及时修正和改善，达到不断提高。这样下去要......余下全文>>