华为如何找到国际化人才？

华为如何找到国际化人才？

?紫扔龅降氖虑榫褪撬?醋龊Ｍ馐谐　＜堑玫背鮐CL李东生在2004年的时候，豪情万丈地说要招聘1000个国际化人才来开拓海外市场，我想TCL当时遇到的情况和华为在1999年的情况差不多，就是找谁来开拓海外市场。
按当初的想法，首先应该排除的就是国内做市场的人，因为这帮人语言不好、人脉不通。那么，剩下可以选择的就有三种人了： 1. 本地的外籍员工； 2. 外企的中国籍高管； 3. 海外留学生 下面，我会分别谈谈这三种人的表现。 第一种人：本地的外籍员工 这看起来是一件非常简单的事情，但是做起来以后却发现根本就不可能实现，特别是1999年时候的华为。1999年的华为不要说在国外有名气，在海外根本不会有人知道有家中国做电信的公司，所以根本就招聘不到像样的人，更不用说管理当地业务的高管，我们当时开玩笑说，招一个秘书和司机，别人都在脸上画一个问号：“华为可信吗？” 同时在当时，华为的内部可以说英语的人，或是可以流利准确理解英语的人并不多；同时市场初期，产品适配、流程、报销、人员出差等公司内部的问题都需要和机关（以前叫总部）进行沟通。问题就出现两个方面了：一是公司的内部在当时说英语的人很少，二是当地的高管同样也不熟悉机关内部的人员，很难搞得清楚找谁去推动把问题给解决了。 最终的结果就是，外籍高管觉得华为就是一个狗屎公司，管理乱得一踏糊涂；华为觉得这帮老外怎么什么事情都做不成，就知道抱怨，不是一个合格的高管。在初期招聘的海外高管（包括港籍高管），几乎无一幸免，全部以失败而告终。 第二种人：外企的中国籍高管 外企的中国籍高管实际上也适应不了华为海外当时的情况，不是这些人不优秀，实际上这些人足够优秀，以至于优秀到华为对于他们来说已经不是一个好平台了，这个也是后来我们才知道的，招聘当中有一类人也是不能招的：over quality. 即使招到了外企的中国籍高管，他们也要面临以下的挑战：一则大部分外企的中国籍高管在中国只是管一块业务，如管销售的就是管销售，管售后的就是管售后，很少有全面管理的人才；二则跨国公司有成熟的流程业务支撑平台，使得他们在拓展市场的时候有一个坚强的后盾，不用为后勤而烦烦。三则跨国公司如朗讯等在海外有非常好的名声，只要说你是朗讯和爱立公司驻某国家的首席代表，基本上就能见到该国的所有运营商高层，一谈技术方案别人就信你说的，所以当时朗讯和爱立信根本不用为见客户而烦恼，他们之间的竞争大部分只是价格和服务之争。 华为则不一样，当时华为在海外的代表其实就是个管家婆，什么事情都要操心，衣食住行都要管。找司机和秘书，建后勤体系，关心大家吃得好不好，签证，出差的安全……真是烦不胜烦，整天提心吊胆，压力巨大无比，当时就有代表为此而得抑郁症的，也有一接电话手就抖的。 当然最为重要的事情还是客户拓展。你说你来自华为，一开始能见到运营商的门卫就不错了，根本就见不到运营商的高层。所以要挖空心思去约见客户。华为和跨国公司在拓展方式上的巨大差距，使得跨国公司的中国籍高管很难适应。 不管怎么说，这些外企高管还是给华为留下了市场拓展的新思路，还有规范的项目管理经验，也为华为做出过巨大的贡献。其中也有一些适应了华为的拓展模式、并且调整好自己心态的外企高管，他们在华为都混得很好。反之就都走了。 如今，华为开始大力拓展海外企业业务，同样的事情还要重演一次。华为和思科IBM在企业网上巨大的市场差距，使得华为的企业业务肯定不能走思科IBM之路。举个简单的例子：思科的员工大部分时间是在管理代理商，协调多个代理商去协同，或是平衡代理商的利益。对于代理商来说，思科是上帝，他们是围着思科转的。而对于华为现在所处的阶段，海外只要有代理商愿意跟华为合作，就是谢天谢地了。这就决定了代理商是华为的上帝，华为只能围着代理商转。因此，从思科加入华为的优秀人才，在华为就会有一段痛苦的适应过程。 第三种人：海外留学生 华为也做过类似的尝试，后来发现也走不通。一方面这些人太年轻，不足以和运营商的高管对话，他们大部分对电信行业也不了解，不能开拓市场；另一方面这些海外留学生也只是把在华为的工作当成一份工作而不是一份事业，他们一般都会过分地强调生活和工作的平衡，难以适应当初华为在海外一片混乱的状态和高强度的工作。 也有少数海外留学生在华为取得了极大的成功，如终端公司电子商务部部长@徐昕泉 ,当初就是在俄罗斯留学的时候加入华为的。 在把上面的“三种人”都试了一圈以后，华为才有了2000年年底深圳五洲宾馆举行的、着名的海外市场誓师大会。从那以后，华为也彻底改变了海外的用人策略，开始把国内大量的优秀销售人员调往海外，而且不管你英语好不好，强行调人。就是这批操着不熟练英语甚至根本不会英语的华为人，奇迹般地把海外市场逐步打开了。 后来我看到了一则新闻：帮助TCL打开越南市场的，就是土生土长的TCL人，而非外部招聘的国际化人才。