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战略人力资源管理
　　
　　关键词：
　　雇主品牌：公司为了吸引、留住和激励员工，提供给员工的功能性、经济性和心理性的整体利益而建立的雇佣公司的品牌形象。
　　
　　提要：
　　本文论述了在人力资源管理工作中，要从战略性高度来考虑。在选用人才和留住人才的工作中，要注重选择与公司文化和战略方向相符合的人才。在留人的措施中，要因地制宜，选择合适的留住人才的技巧。在日常人力资源管理的事务中，要建立良好的雇主品牌形象。
　　
　　正文：
　　通过战略人力资源管理课程的学习，结合实际中的许多案例，我对选用和留住合适的人才深有感触。
　　
　　在战略人力资源管理的课程中，总结了人才管理的七大要素：提升企业的整体绩效；建立追求高绩效的企业文化；创造极致的员工价值定位；招募人才；留住人才；发展人才；给人才成长的空间。在传统观念中，把人力资源管理工作仅仅作为职能性的人事管理工作。随着经济的发展，许多吸引人的新兴企业出现，工作机会与薪资结构的信息逐步公开化，人们寻找工作机会的成本降低，社会对于换工作的接受程度越来越高，人才竞争越来越激烈。人才是稀缺的，作为公司的最重要资产，要用战略思想来管理。
　　
　　每个企业都有自己的企业文化，选择适合企业文化和目标岗位的人才是实现企业战略目标的重要因素。什么样的人才才是合适的？选择到了合适的人才，我们又如何留住人才？
　　
　　一、 人才的招募。
　　如何选择人才？在一个确定的岗位上，是选择候选人中经验丰富的行业资深人士？还是能够摆脱条条框框，敢想敢干的年轻人？在CCTV-2经济节目《绝对挑战》第19期节目中，播出了健力宝（饮料行业）招聘人才的现场情况，很能够说明在竞争激烈的市场经济中，企业用人更加注重战略思考。
　　
　　企业背景：健力宝曾经是民族饮料行业中的一杆大旗，用与运动理念相结合的方式，打出了富有浓厚爱国情结的民族品牌。1984年，健力宝公司第一个为参加奥运会的中国代表团提供专用饮料。在这届奥运会上，中国取得了15块金牌（以前一直为0），从此健力宝饮料被誉为“中国的魔水”。随后，健力宝为获得金牌的每位中国选手特制了重220克的形似健力宝易拉罐的纯金金罐一只。“健力宝”名声大震，产品迅速占领全国大小柜台。健力宝很快成为国内饮料业霸主，地位是当年的二号选手娃哈哈所无法撼动的。然而“健力宝”遇到了典型的体制问题。公司的“五大元老”将当年的一个很小的国有小厂带成了顶尖的企业。但厂是国有的，他们退休的时候和普通职工是一样的，只有退休金，这是他们无法接受的。因此他们在退休前转移了部分企业资产，后来事发（这多少与云南红塔有点相似）。随着中国经济政策开放和发展，外资品牌不断进入中国市场，并且掀起的一轮又一轮的营销巨浪。中国本土的许多饮料企业也发展迅速，使健力宝在竞争中失色不少。关于制度的问题暂且不谈，现在的健力宝集团已经改组成了股份制，拥有雄厚的经济实力和灵活的运营机制。现任董事长张海是个资本运作高手，在推广其新产品时也显得不遗余力，处处大手笔。资本玩家更尊重市场规律和科学管理，对一个企业、一个品牌的市场空间有更好的直觉，他们更注重平台和人才的匹配。在竞争激烈、复杂多变的饮料市场，健力宝需要“极具野性的嗅觉和冲击力”来重塑中国饮料巨人的形象。健力宝此次招聘显示出企业从战略高度把握用人的思想。
　　
　　健力宝本次招聘的是具有“战略意义”的人才，他们更看中人才在“厚实的理论背景”下，对“营销的理解”，对“战略的理解”，对“战略的执行”，还有人才自身的“扩张性”。而具有饮料行业营销经验的那些人才只能在“常规手法”上显得娴熟，却受固有模式束缚太深，难以取得战略意义上的突破。
　　
　　在三位应聘者中：
　　1号宋志威先生，年长，已婚，北京科技大学毕业生，在相关行业有丰富的工作经验。但是对招聘方思路的把握和对现场观众的情绪引导上，宋都棋差一着。在“案例分析”环节，宋急于表现自己的思路广阔，结果反受其害，回答显得逻辑混乱、毫无章法。
　　
　　2号陈洪武先生，年长，已婚，清华MBA毕业生，经验丰富，细致而优柔，也许他是个非常出色的sales，但他事必躬亲的处事风格却难讨招聘方的欢心。
　　
　　3号周为先生，未婚，年轻，清华MBA毕业生，气质风度具佳，表现也堪称完美，在秉承了清华人“谦虚谨慎”的风格基础上，又恰倒好处地映射出了一点点张扬。而这样的自信品质也正是“健力宝”方面所渴求的。因此，周的大获全胜自然就是众望所归了。
　　
　　已婚男士和未婚男士在对职场伦理的认知表现出迥然不同的差别。在“人在职场”环节里，有一道选择题：假如在一次促销活动中，现场来的人远远超过预计，原计划提供100台促销品不够，要拿200台才够，可现在又无法联系到总经理，你会：A、先多拿100台搞促销，事后再向总经理汇报；B、严格按照原计划执行；C、直到联系上总经理。已婚的1号应聘者宋志威和2号应聘者陈洪武选择的都是B，而未婚的3号周为选择的是A。在回答中，1号、2号，很自然地站到了同一阵线里。3号周为在这个问题上表现出了很强的侵略性和自我中心的意识。从处理上下级关系的伦理问题角度来看，1号2号回答很正确。但是如前所述，健力宝此次招聘的是具有“战略意义”的人才，他们更看中人才的开拓性、扩张性，在这个超级复杂多变的市场环境里，墨守成规、缩手缩脚都将被视为不可饶恕的品质，于是已领先的3号周为在这一环节上把对手摔得更远了。这个选择题是企业文化的试金石，不存在客观的对与错。健力宝需要一个开拓性的、扩展性的人才。所谓“将在外，君令有所不受”，只能是上下级之间的一种心照不宣的默契，却不能拿到桌面上公开提倡，否则在现实中将走向自私的对抗上级命令的极端。其实，这一点，相信聪明的3号周为也领会了。 健力宝以其对3号周为的选择，向社会明明白地宣告了他们的用人哲学，或说是用人文化。
　　
　　陈洪武和周为两个清华人，在面对外敌时枪口一致，在几个环节中，两人都不约而同地影射1号宋志威的“小格局”。清华人的团队精神由此也可见一斑。尤其在最后的“相互评价”环节，2号3号，一齐将1号列为淘汰对象，这其中也隐含着清华人的默契。
　　
　　表现优秀的3号应聘者周为在应主持人要求猜测招聘结果时给出了那一句质朴而又狡猾的表白：“如果健力宝看中营销领域的经验，当然1号合适；如果健力宝想把业绩快速提升，当然2好合适；如果他们想把企业做大、做好，当然选我最合适！”——很精彩，一语道中健力宝的用人精神。
　　
　　二、留人的技巧。
　　
　　如何留人？我们要分析是什么因素吸引人才长期留下。在很多情况下，可能有很多因素对人才形成了吸引。比如：对企业文化价值的认同；对工作环境的满意度；个人成长的空间；职业发展的前途；薪资报酬的多少；社会地位的高低等等。到底哪一种因素占主要地位，这随着不同的地域文化、企业文化、员工个人的价值观而有所不同。一般而言，在经济欠发达的地区，人们的生活水平相对不高，生存状态受个人收入的影响很大，人们在选择工作的时候，更看重个人收入水平，比如当前中国大陆大多数人们的生活水平还不是很高，薪资在吸引人才的因素中占有很重要的地位。在经济较发达的地区，个人的价值观、成就感、被人尊重和认同的感觉可能在吸引留住人才方面影响更大。比如香港、台湾和国外的一些发达地区，人们收入水平较高，在生存和生理需求能够得到较好满足的情况下，人们更注重心理上的满足感。即使薪资报酬不高，只要有志同道合的同事、令人尊敬的上级、良好的个人发展环境都会足以影响人才留下。比如微软，在美国本土，微软的薪资在行业内属于中等水平，但是它却吸引了一大批人才长期为它工作。实行员工持股政策，合理的薪资结构设计是微软留住人才的一个方面，另一方面，也是因为微软信任年轻人，敢于创新，留给人才良好的发展空间的企业文化。
　　
　　留人的措施没有固定的孰好孰坏之分，适合自己的才是好的。
　　
　　三、 重视雇主品牌
　　建立良好的雇主品牌对人才战略具有非常重要的意义。课程中提到雇主品牌的目的是定义和建立一个理想的品牌定位，即公司能够提供的功能性，经济性和心理性的整体利益，以吸引、留住和激励员工。
　　
　　随着经济的发展，人们不再只为解决温饱问题而工作，正如人们不再为了保持他们的双脚又暖又干燥而买鞋子一样。人们的生活态度更加注重他们的行为带给他们的自我感觉，更倾向于一种情感体验，价值观念。良好的雇主品牌具有一定的知名度和良好的外部声望，这种商誉对人才的吸引力远远比铺天盖地的招聘广告更有力度。很多知名公司在人才招聘的过程中，不仅仅局限于招聘结果，还非常注重自身的品牌形象。比如在LG电子中国总部的招聘工作中，招聘活动的安排以求职者的利益出发，一般都安排在周末进行，安排有环境幽雅的休息室供提前到达、等候面试的候选人休息，并且为他们提供咖啡和点心，以及LG电子的公司刊物阅读。面试过程一般也非常轻松，以便于面试者能够正常发挥自己的水平。这样的招聘活动给应试者留下了非常好的印象，即使不能应聘成功，也通过自己的亲身体验形成了LG的良好口碑。
　　
　　通过战略人力资源管理课程的学习，我进一步认识到了人力资源管理工作中，要从战略性高度来考虑。在选用人才和留住人才的工作中，要注重选择与公司文化和战略方向相符合的人才。在留人措施中，要因地制宜，选择留住人才的技巧。在日常人力资源管理的事务中，要建立良好的雇主品牌形象。
　　
　　参考资料：
　　人力资源管理网
　　CCTV-2 招聘节目 《绝对现场》

【摘要】我国人力资源文化素质结构与产业需求结构的矛盾非常突出,加工贸易就顺应人力资源文化素质结构的高级化,从哪里加工贸易转型升级。【关键词】文化素质结构 加工...

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人力资源方面的论文

不是专业人士，只找到这个，希望对你有所帮助： 尹隆森－岗位评估的操作方法 岗位评估的操作办法 岗位评估的方法 1．序列法 序列法（亦称排列法）是一种最简单的岗位评定方法。它是由评定人员凭着自己判断，根据岗位的相对价值按高低顺序进行排列。 其具体步骤是： ◎由有关的人员组成评定小组，并做好各项准备工作。 ◎了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。 ◎按评定人员事先确定的评判标准，对本企业同类岗位中各岗位的重要性做出评判。 ◎将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号后，再将序号除以评定人员得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相同价值的顺序。 2．分类法 分类法是排列法的改进 它的工作步骤是： ◎由企业内专门人员组成评定小组，收集各种有关的资料。 ◎按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统，例如产品经营销售系统、技术设计应用系统、财务会计核算系统、物资保管、运输系统、劳动人事管理系统、生产管理系统、后勤服务系统、动力供应系统、安全保护系统等等。 ◎将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少为5～6档，最多的可分为15～20档。 ◎明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。 ◎评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。 3．因素比较法 因素比较法是先选定岗位的主要影响因素，然后将工资数额合理分解，使各个影响因素与之匹配，最后根据工资数额的多少决定岗位的高低。 其具体步骤是： ◎从全部岗位中选出15～20个主要岗位，其所得到的劳动报酬应是公平合理的。 ◎选定各岗位共有的影响因素，作为评定的基础。包括智力条件、技能、责任、身体条件以及工作环境和劳动条件。 ◎将每一个主要岗位的影响因素分别加以比较，按程序的高低进行排序。 ◎评定小组应对每一个岗位的工资总额，经过认真协调，按上述五种因素分解，找出对应的工资份额。 ◎找出企业中尚未进行评定的其他岗位。 4．点数评分法 点数评分法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数表示每一因素，然后按预先的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。 其具体步骤是： ◎首先确定岗位评估的主要因素。岗位评估所选定的因素是执行岗位工作任务直接相关的重要因素。 ◎根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评估的具体项目。 ◎确定岗位评估的主要因素及具体项目之后，为了提高评定的准确程度，还应对各评定因素区分出不同级别，并赋予一定的点数。 对于岗位评估工作的若干认识 1．岗位评估方法是科学的方法 岗位评估这种方法应该说是科学的，应该肯定。在建立企业规范化体系中，岗位评估这种方法是绝对需要的。可以避免在企业内部吃大锅饭的平均主义倾向，有利于提高员工的积极性，激发员工的上进心和斗志，激发员工的学习热情。 2．岗位评估是管理和思想观念的革命 过去在我国企业里没有岗位评估的工作，企业按照行政级别、毕业年限、学历等来确定工资。在不同的观念下，大家的认识是不一样的，企业管理的一些操作方法也不一样。现在社会对岗位评估的认识还处于初始阶段，所以说是一次思想观念的更新和革命。 3．目前岗位评估工作在中国企业中推广仍有困难 ◎一些企业的领导觉得推行起来有困难，不愿意采纳。 ◎一些公司领导认为评估的分数分级差距太大，推行起来有难度。 ◎许多人总认为自己的岗位重要，对给自己的分值不满意。 目前，由于思想认识的问题，岗位评估的推行仍然有实际困难。特别是一些国有企业，或者国有企业控股的公司，计划经济体制下形成的思想认识还没有得到彻底改变，推行起来困难很大。在这种情况下，应该走渐进式的道路。即使不能立即采用，把评估结论保存起来也是一种进步。在推行过程中，例如和薪酬体系挂钩时，可以把每一级分数定得宽一点。例如原来分八级的，可以缩成六级。原来中层干部分三级，分两级也可以。使员工逐步对这一套新的管理理念有所认识后，再推而行之。 4．渐进式前进是最适合的道路 我国企业的管理思想、管理理念与西方国家的一些管理理念区别很大。我国企业的指导思想仍然受到孔孟之道中庸思想的影响。例如在企业里大家拿的钱最好差不多，即使有差距，差距也不算太大。这样大家心里都比较舒服；在工作中，觉得人和为第一，处理很多事情都不够认真，有了问题最好就是背后谈。这些思想仍然比较严重。 在企业的管理变革中，要将西方先进管理理念同中国实际相结合，探索“中国式”的管理和操作办法。在推行岗位评估的过程中，采取渐进式、逐步变化的办法可能会收到比较好的效果。 薪酬体系设计与岗位评估密切相关 岗位评估和薪酬体系设计之间的关系是很密切的。岗位评估为设计薪酬体系做准备，是薪酬体系设计的基础性工作。岗位评估后，要整理成一张表，对各种岗位根据分数进行分级，最后再和薪酬体系中的级别相对应。岗位分级通常是和薪酬体系设计同步的，薪酬体系分为25个级别，岗位评估也要分为25个等级。要想更科学一点，就用岗位评估的分数总和来除薪酬总额，得出每一分值多少钱。 【本讲小结】 前面已经介绍了岗位评估的基本概念、指标体系的组成和评价办法。这一讲具体讲述了岗位评估的实施，主要介绍了岗位评估的一些具体的操作办法，如序列法、分类法、因素比较法和点数评分法等。重点采用点数评分法，举例针对某公司的市场总监、生产管理部部长、总裁办主任三个岗位进行了实际评估。 最后，在本讲中还阐述了关于目前推行岗位评估的一些认识，指出如何渐进式完成岗位评估管理。