流程化管理的如何从职能化管理转变为流程化管理

流程化管理的如何从职能化管理转变为流程化管理

企业要从职能化管理向流程化管理模式转变，必须把握以下三个原则：
——责、权、利统一。绝大多数职能化管理的企业存在部门之间职能重叠、交叉、空缺、考核与贡献脱节等问题，而流程化管理则坚持责权利统一的原则，职责与流程匹配，即岗位职责的设定由其在流程中所需完成的工作任务决定，而权力与职责挂钩，即职责大小决定权力大小，杜绝位高权重责任轻的现象，还有利益与权责对等，即薪酬激励应该与责任大小、贡献多少相匹配。
——以客户为中心。职能化管理的一大缺点就是过于关注内部控制与管理，而忽略了企业的整体目标。要摆脱这一弊病，就要建立围绕客户而设计的流程化管理体系。例如，BPR提出：为了对客户负责，及时满足客户的需求，改变传统的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面，企业要让流程单点接触客户。
——动态优化。传统的职能化管理的企业追求一种稳定，组织结构、部门设置、岗位职责往往相对比较固定，这种惯性会影响企业对外界变化的适应性。在转变为流程化管理模式时，由于流程是面向客户、面向市场竞争的，当需求发生变化时，流程也要进行动态优化，相应地，职责、部门设置、考核激励都要做配套优化。
在坚持以上三个原则的前提下，企业建立新的流程化管理模式的主要方法如下：
（1）高层领导重视，并身体力行。改革的压力和风险是必然的，只有领导重视，积极推进，才能带动整个企业迎难而上。更重要的是，高层领导要以身作则，明确地认同新的管理模式。比如，流程化管理要将企业的异常事务通过流程来规范，那么当企业要调整某项政策，或者改变决策时，领导者应该将下命令的方式改为修改流程，以起到示范作用。
（2）缩短管理链条，建立扁平的组织结构。为了实现流程化管理，需要压缩过多的管理层级，一般应控制在四级以内，并合理授权。部门、岗位的设置应该坚持精简、高效的原则，因事设岗而非因人设岗，保证合理的管理幅度。
（3）运用科学的流程设计方法，设计并实施新的企业流程。流程化管理的核心是建立一套跨部门的、系统的、高效运作的流程体系，这对于提高企业整体绩效至关重要。一般来说，建立这样一个新的体系须经过问题诊断、流程设计、实施、评估、优化完善五个阶段，每个阶段都有一套科学的方法论。
（4）采用量化的考核方法，薪酬与业绩挂钩。一方面，企业整体的目标要在内部进行有效的细化、分解，从而使各部门关注企业的共同目标，指标要尽可能量化，以保证可测性、可控性。另一方面，薪酬激励要与业绩贡献挂钩，而不是由上级领导的好恶决定。
（5）建立学习型组织，提高员工的技能。在流程化管理模式下，虚拟团队的组建和运作、流程的设计和优化等等都对员工提出了高于职能化管理模式下的要求，如员工不仅要掌握本专业的技能和知识，还要了解整个流程的情况；员工要掌握分析和解决问题的能力，而不是简单地将问题上交。因此，企业在从职能化管理向流程化管理转变的过程，必须加强培训和交流，包括流程培训、理念培训、专业技能培训等，鼓励员工参与流程的讨论和设计，边学边干，在实践中提高能力。
（6）推进IT系统对流程的固化和支撑。在向流程化管理转型时，IT系统将承担重要的信息传递和固化流程的任务，甚至成为流程创新的一大驱动力。因此，要将推进IT系统的建设和完善作为一项基础性工作来抓。例如，建立跨部门的电子工单响应系统以实现工单的流转，建立知识库系统实现专家经验或方案的共享。
（7）企业文化的转型。企业文化及价值观的转型成为变革过程中的一项基础性工作。据调查，许多企业之所以在流程化管理变革中失败，一个重要原因就是企业文化的滞后，固有的价值观体系、文化与新的流程管理体系产生不协调，甚至发生冲突，最终导致变革的失败，即使成功，成果也会因为不受组织成员的认同而没有办法维持。
在从职能化管理向流程化管理转变的过程中，相应地要进行企业文化的改造。首先，要倡导一种开放、合作、共赢的文化，通过开展各种形式的活动，如团队建设游戏、定期交流、组建横向项目团队等方式，也可以通过轮岗方式，逐步消除本位主义；其次，要营造一种学习的文化，领导要起带头示范作用，不仅在企业内部相互学习，而且应该鼓励向竞争对手学，向其他行业学。即使像GE这样一流的大企业，它仍然在倡导和实践着学习型的文化。曾经有一家加拿大的家电制造企业，采用了一套缩短新产品开发周期的流程，GE公司得知后，从各种渠道获取信息，首先在其家电制造公司进行试点，随后进一步应用于其他分公司。可见，任何一个企业，即使是竞争对手，都可能在某方面有值得本企业学习之处，关键是企业内要有从善如流的文化，这样才能不断超越自我、超越对手。