小企业管理和大企业管理的区别

小企业管理和大企业管理的区别

就大公司和小公司的管理来说，其最大的区别在于管理模式的不同，一般来说，大公司多为树形管理，而小企业多为星形管理，这也是小公司在发展过程中需要改进的。
小公司的老板作为星形的中心源直接管理到每一个员工，包括工作安排与检查，这势必占据了作为总领导人制定长期企业战略和方向的时间和精力，而造成这种局面的原因有两个：1是公司规模小，稳定性相对差一些，因此老板会相对更紧张每一个细节。2是公司规模小，势必待遇和硬件水平相对低一些，因此中层管理人员的水平也会相对低一些。
这就造成了一个相对恶性的循环：中层管理人员少或水平相对低--老板就得亲自抓细节--从而耽误了企业总体发展速度--从而导致待遇和硬件提升慢--中层管理人员少或水平相对低等，这是个圆圈式的循环，要想解决必须如同把一个圆圈剪开一样，要找到一个下手的点。
其实，从任何一个地方下手都可以，只要做好就行，比如，直接用高待遇吸收相对成熟有能力的中层管理，使老板迅速脱身，虽然会短期提高一些成本，但是是值得的;要么老板再放手些，让中层管理人员及终端人员通过实践迅速成熟起来，虽然短期会造成工作质量的下降，但必须有这个过程。总之目的只有一个，使管理模式变成树形结构。
大公司的树形结构管理的好处。首先，树型结构可以发挥每个位置的人的优势和特长，从老板到中层管理者到普通员工，每个人只站在自己的位置上考虑自己应该考虑的事，从而管理下一级的员工，要知道管理只比你低一个级别的员工要比管理比你低n个级别的员工容易并且高效的多。
其次，树型结构有助于任何一个位置的员工的成长与合适的定位，对于上进的员工，他会更清晰知道自己要上升一级应该做怎样的努力和达到怎样的水平，对于不上进的员工，他会很快不适应自己所处的级别从而下降到他应该所处的级别从而把位置迅速让给适合的人，这样才能迅速使整个公司提升。

中小企业占据企业数量中的绝大多数，中小企业管理问题是企业管理中最具普遍意义的问题，但是中小企业的管理又不同于大中型企业的管理，不能直接套用他们的模式。总的来说，中小企业的管理有以下几个不同点; 首先，中小企业对于管理能力提升的渴求程度是非常高的。中小企业往往在夹缝中求生存，一般不可能像大型企业那样在成熟的市场占据有利的地位和较高的市场份额，相对而言，其生存压及发展动力更大，但其管理者自身往往专注于市场及技术层面等业务，对如何来提升管理能力一般考虑得比较少，这就迫使他们选择外力来提升管理能力，为将来的生存和发展打好基础。 其次，中小企业对于管理能力的需求是全方位的。中小企业的创业者或经营者，大多是靠自身在市场及技术等的个人业务能力，经过多年的滚打摸爬，逐步形成气候的。在这个过程中形成了自己独特的，并不系统的经营管理模式和方法;而且个人在管理中的影响过大，往往会根据自己的喜好来随心所欲地进行管理过程。而大型企业一般都有模式化或制度化的管理，凡事都有章可循。对于大企业来说，管理咨询的作用是在于帮助企业提升某个管理，但中小型企业由于基础管理差，就不能盲目地只强化某个管理，而是要保持各个管理都均衡。 第三方面，中小企业最迫切需要的是基础管理。一般来说，中小型企业的资金肯定没有像大企业那样充裕，如果一开始的管理就要与大企业看齐，那肯定是没有那种能力的，也是完全不需要的，比如在战略管理方面，大企业有三个层面的战略管理，中小企业就没有必要也这么做了，只要目标战略明确，职能战略切实可行，那就反而可以用更少的精力更好更有效地完成战略管理;再比如流程管理，那根本就不需要方方面面的流程管理都做起来，而是用最有限的资源去做本企业最需要的流程管理，而且专门于这方面的管理，反而能更好地出效益;最好这方面的说明是企业信息化管理。