精益企业的管理人员是怎样做销售预测的？

精益企业的管理人员是怎样做销售预测的？

1、推销精益企业的能力
缩短从订货到交货的时间是项战略，必须让用户了解并充分利用。如营销部门不与用户沟通，用户不会知道。销售宣传的部分调子还必须是精益化后带来的高质量产品。还要与顾客建立联系的看板管理系统，让他们根据自己的要求拿到你的产品。这是最好的办法，可避免因用户的(MRP)系统引起大幅度摆动。天行健咨询建议对一个或更多用户从导向计划开始，让他们感到一切都很顺当。你把从订货到交货的时间，从几周降到几天，最后降到不到一天。看看那些用传统批量生产方法的竞争者怎样急起直追的。他们的唯一办法就是靠拼命增加库存(除非他们也变革成精益企业)。





市场营销还必须宣传总的流动资金将减少的概念。很多原始设备制造厂(OEM)拼命要求供应商提供1一2星期的寄售存货，并将付款期限延长(例如在北美为45一60天)。他们认为通过这种途径成本会降低。这种看法是错误的，事实是只是把(OEM)损益表和资产负债表上的成本转移给了供应商。从价值链中并没有减去任何成本。这些成本迟早又会出现在供应商给用户的价格中。相反，精益企业的做法实际上是从系统中削减成本。这样做，降低了成本，减少了流动资金，对用户和供应商都有利。


作为推销方法的组成部分，应该说服顾客小批量地提货，使发货频率提高了。例如，发货每周一次改成每周两次，并且最后达到每天一次。这样顾客和供应商的流动资金都可大大减少。


一旦用户对精益系统的可靠性感到放心了，就快到销售更加增值产品的时候了。例如，有的OEM用户可能希望有供应商能以“准时生产计划”为条件提供成套的产品。精益企业正好迎刃而解，拿到这些合同。


对OEM推销的另一个组成部分是商定，在给定的时间内(比如说一年)可分给用户多少供应产品。这样做可保证有足够的产品供应给用户，但又不是过量的产品，因为那会增加成本。通常这些波动是由顾客的MRP系统造成的，不是需求的真正变化。在有些实例中，OEM用户的生产线效率是一天1,000件。但是，突然会订购两倍于该效率的货。经询问，常常是因为这是MRP系统莫名其妙的行动所造成的。为了对需求去伪存真，市场营销需要积极帮助顾客确定需求量。


2、销售预测
在精益企业中预测很有作用，可用来规划生产能力，可订购合同交货期长的材料。尽管公司实际上只为用户需求制造产品，预测仍然是重要的工具。提供预测是市场营销的任务，往往以用户自己所作的预测为基础。当然应该想到有些用户可能因过度乐观，预测太高。市场营销应该作艰苦调查，并对预测作出合理判断。我们发现，营销部门同顾客关系越是密切，信息就越可靠。


3、用户对新设计的呼声
理解顾客的需要也会使销售部门给设计工程部提供开发新产品的好方向，对精益企业的公文包中应该拥有什么产品作出决策，也可能同样重要。有时候为了交叉销售，需提供的产品范围很广，但是选择范围小、成本低的产品有其优势。市场营销部应该领好路，确定最好的行动方向并制定引退渐渐淘汰产品的战略。还要带头同用户一起分析(例如质量职能的开发-QFD)，把他们的需要转化成专门的产品。

最好是外包，从人力物力场地上计算成本，公司本身来操作显然，不具优势。