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产品组合的宽度 | ||||
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洗涤剂 |
牙膏 |
香皂 |
尿布 |
纸巾 | |
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产 品 线 长 度 |
象牙雪1930 洁拂1933 汰渍1946 快乐1950 奥克多1952 达士1954 大胆1965 吉思1966 黎明1972 |
格里1952 佳洁士1955 |
象牙1879 柯柯1885 拉瓦1893 佳美1926 爵士1952 舒肤佳1963 海岸1974 玉兰油1993 |
帮宝适1961 露肤1976 |
媚人1928 白云1958 普夫1960 旗帜1982 |
（1）产品组合的衡量变量有哪些？以上表中宝洁公司的产品组合为例进行说明
（2）针对产品组合的尺度，企业可以采用哪几种方法发展业务？
（3）产品组合的决策有哪些？
产品的加减法 过去4年，宝洁实现了200个品牌产品的更新换代，并创造了不少全新的产品类别，如美白牙贴，现在这种产品的销售额已达到20亿美元。 这当然不能只靠收购来实现。至少在目前，多数新品的推出还得靠自身研发来实现。这也是宝洁多年的立身之本。而今，研发已被延续到消费者中间。 梅莉莎·克罗伊泽尔是宝洁研究中心的产品研究员。每个月，她都要离开实验室几天，去做一些看似与本职无关的事——拜访消费者。她的拜访不只是一般的访谈，而是要到他们家里实际观察，了解他们在生活中遇到的麻烦以及需要。 让研究人员走出实验室的政策，是宝洁CEO雷富礼（A.G.Lafley）上任后开始实行的。不仅研究人员，就连雷富礼这个教授模样的CEO也会时不时化名到消费者家中“微服私访”。其实，这只不过是雷富礼4年前开始推行的新创新模式的一部分。 如果说新品的研发是宝洁产品线的加法，与此同时，公司也在做一种减法。那就是销售更多象汰渍这样的畅销产品。如同4年前雷富礼作出决定时的理解，“销售更多的汰渍，比发明一个新汰渍要容易得多”。通过减法，宝洁的畅销品牌定为10个，此后增长到13个。包括美容领域的OLAY。 宝洁的任何一个品牌都有着非常庞大的人群基础，追求高的市场容量是宝洁的坚定方向。虽然，宝洁这种公司追求大市场是十分正确的举动，但是一些新兴的潜力市场也往往由此被忽略。从而给了竞争对手切入市场的机会，并由此迅猛发展。随着竞争对手金佰利以及牙膏生产商高露洁-棕在各自的细分市场对宝洁的市场趁虚而入。 只有领头的\"狗\"才能清楚地知道前方是什么 不过，宝洁自上而下的官僚式组织结构也是其面临行业挑战时候的绊脚石。在宝洁内部管理上，总经理关于重大营销决策的批示要花费大量时间。这一过程包括所谓的\"一页纸的备注\"（重写和重改处理意见的过程，如：速溶咖啡壶上应该是什么颜色）。这些耗费了品牌经理的大量时间和精力。因为宝洁公司的重点是营销，品牌经理常常是与销售、生产、市场调研与开发部门的同事们分开而单独设立的。
宝洁总经理指出，公司的品牌管理制度是一个\"狗拉雪橇\"的方式，只有领头的\"狗\"--品牌经理才能清楚地知道前方是什么。这就让宝洁真正能感觉到同行竞争压力的人比较有限，对于宝洁内部大多数人来说，都是埋头做好自己的事情，缺乏危机感，这也是同行进攻的一个缺口。例如，当初宝洁公司成立了业务项目小组，以使产品经理能参与决策，并分担责任。项目小组方法实施的初期收到了良好的效果：一个项目小组开发出一种新风味的Pringles土豆片，并改变了广告策略，不再强调包装设计而是强调味道，结果土豆片的销售额聚增。另一个项目小组为汰渍洗涤剂开发了一种防漏的盖子。宝洁公司希望项目小组的监察有助于防止由于品牌管理制度造成的失误。如Eimo品牌经理向市场推出了一种促销式包装，但却发现这处包装不符合超级市场中货架要求的规格。再加上宝洁在各个区域市场挺进国际品牌以及新研发的当地品牌没有完全了解当地的情况，例如作为国际日化巨头的宝洁公司旗下的三架马车：Cheer洗衣粉和Bonus洗涤剂和Pamper婴儿尿片在日本被本地公司花王（Kao）和狮王（Lion）打败，上演了一出老虎被兔子吃掉的悲喜剧；在中国市场上，被舒蕾以及有情、中山美日洁宝旗下的众多品牌和傲雪等战败的事实，更加引证了，在市场上，强者并不是总能够获胜的。