海天集团的滑落

海天集团的滑落

人们记忆中的海天“冰茶”是1993年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头，初期发展迅猛。1995年，海天冰茶销量达到5，000万元。1996年，这个数字骤然升至5个亿，翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年，海天的销售额达到了30亿元。短短几年间，海天集团一跃成为中国茶饮料市场的龙头老大。
海天的成功引来了众多跟风者的竞争。康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”相继出现在消费者面前。海天“冰茶”的独家生意很快就被分食、弱化了。2001年，海天的市场份额从最初的70%跌至30%，销售额也随之大幅下降。
伴随着产品先行者的优势被削弱，管理上的问题也越来越多地暴露出来。据介绍，在渠道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，海天集团都从本地派遣人马。但是，管理这些网点的制度规范却很滞后，总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。
海天集团实行按照回款多少来考核工作业绩的制度。有报道说，有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定；只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件；可以从集团给你要政策，甚至允许你卖过期产品。更有些业务人员，主要精力除了用于催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。
面对如此严峻的形势，海天集团开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容：
第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。集团引进了30多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的工作。
第二步是把1，000多名一线的销售人员重新安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省级公司进行垂直管理。这样的人员调动是集团成立 8年来最大的一次。
第三步是把集团的组织结构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部和纺织及其他事业部，实现多元化经营。
令人意想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部却先乱了起来。
在“空降兵”进入集团并担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我的贡献比你多”，而新人则认为“今天我的作用比你大”。同时，1，000多名一线业务人员被调回生产部门，不仅关系到个人利益的重新分配，而且关系销售渠道的稳定性和持续性。于是，矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱。自2001年，如日中天的海天开始明显地滑落，2002年下半年，海天停止销货。一度风光无限的“海天”渐渐成为人们脑海中的一个回忆。

我也做这个题目，嘿嘿
战略调整？ 个人人为：
一 分
分散攻击，重点攻击一类城市 或者二类城市，然后以此为据点 进行扩张。（为什么要分呢，目前国内快消渠道竞争激烈的难以想象，一把抓不但浪费人力 物力 而且不利于管理） 了解竞争对手薄弱区域。重点进入。大胆招聘当地人才。因为这类地区少，也便于管理。
二 合
对于非重点地区 则任用原先遗老遗少，虽然问题多多，但依然衷心不二的
三 基层工资透明化 合理的薪酬体系 才会激发销售员工的士气。对于你我 一百 二百 不算什么 ，但对于一线员工。。呵呵 呵呵
四 员工的培训 发展。说实话目前没有发现那个公司做的很好，但区域销售经理离开，分公司会一盘散沙 这是大部分公司 一线流通部门的现象。随时发掘有能力员工 进行培训。可确保公司正常运转。
五 了解实际情况，销售需要用任务压 这是不变的事实。。。但不要这个月任务200万 完成了140万 下个月任务就变成了1400万。。。本人遇到过，结果那个月基本上所有的业务员都在玩。为什么？ 业务工资 考核与业绩有关。根本无法完成的任务 努力 不努力 都是基本工资 为什么要努力？