如何让人才转化为战略影响力

如何让人才转化为战略影响力

让人才转化为战略影响力的方法：
1、需要制定和执行差异化的人才管理策略，即不是面面俱到的增加人力资源投入，而是根据企业所处行业、规模、竞争形势、市场机遇等特点，选对特定岗位，对这些职位上的员工进行重点投入。这样的人才管理策略及投入模式，能够最佳的服务于企业战略需要。书作者强调，差异化的人才管理策略，不同于此前流行的人才标杆管理，前者注重差异化，后者的本质则是同质化、一刀切、顺应潮流和成本控制——这番观点颇具新意和挑战性，在很多行业的企业，人力资源管理被认为是纯粹的成本投入（不创造新增价值），套用有效模型是最能够节省成本的做法。而采用定制化、差异化的人力资源政策，意味着企业将无法照搬照抄行业龙头、其他行业创新企业的做法，而是需要自行探索并动态调整政策，这将加大成本投入，管理要求也更高。
2、员工实行差异化的管理。“差异化”是成功的人才管理策略的特征之一，而且是最重要的特征。它要求你必须清楚：资源将投向何处、哪些职位是重点、谁将对人才管理的成功负责、如何评估人才策略的成效。这意味着制定和执行人才管理策略，既是人力资源决策，同时也是一个经营决策。

3、确保岗位上的员工特别是关键岗位上的骨干员工发挥出能力和作用，去推动战略执行。

在组织战略的执行过程中，人才管理策略扮演着重要角色。但以我们的经验来看，很多企业没有真正意义上的人才管理策略。他们有关于人才发展的方案，也有诸如“员工是最重要的资产”这样宽泛的表述，还可能会实施一些投资于员工的项目。然而，在这些实践中缺失了被我们称为“人才管理差异化”（workforce differentiation）的内容，而恰恰这一点可以使人才策略对战略执行产生显著影响。坦率地说，传统人才管理实践的关键缺陷在于，它们都是从人入手，而不是从战略入手。
　　把战略放在第一位。人才策略是用来驱动战略执行的。以战略为先，意味着承认不同职位对战略执行的贡献差别很大，相应地，员工也必须实行差异化的管理。“差异化”是成功的人才管理策略的特征之一，而且是最重要的特征。它要求你必须清楚：资源将投向何处、哪些职位是重点、谁将对人才管理的成功负责、如何评估人才策略的成效。这意味着制定和执行人才管理策略，既是人力资源决策，同时也是一个经营决策。因此，本书内容对HR和直线经理同等重要。
　　提供了设计人才管理差异化策略的方法，它建立在坚实的研究基础上，切实可行，而且有效。作为学者，我们长期关注HR 职能、人才管理问题与企业绩效的关系，我们的研究成果发表在顶级学术期刊上，并且持续位居管理学领域被引用次数最多的文章之列。同时，在管理咨询和经理人教学实践中，我们也对书中的观点进行了验证和改进。简而言之，本书提供的方法，已经经过充分的检验。
　　二十多年来，我们一直在努力改变人们对HR 职能和人才管理的看法。我们坚信，HR 职能和人才管理实践能够为组织发展做出更大的贡献。HR 职能不应该仅仅是成本中心，也不应该仅仅是一些专业技术的堆砌。
　　当我们提到“HR 转型”时，我们所指的绝不仅仅是HR 职能要扮演一种新角色，而是要以更宽广的视角来看待人力资源管理。HR 部门在处理事务性工作、维护企业政策、管理员工关系等传统角色方面将继续发挥作用，项目管理技能也要继续发扬光大。然而，我们坚持认为，HR转型只意味着一件事情：HR 与直线经理要全力协作，共同制定和执行人才策略，以促进组织战略的实施。衡量人力资源管理成功与否的最重要指标，就是人才策略是否成功推动了战略的执行。
　　很多专家将“战略、人力资源、人才”等词语“集合”在一起，似乎这样就能让传统的人力资源实践具有了战略的光泽。这让我们不禁想起“炼金术”。我们提供的方法与此有着本质差异。我们要求你重新思考HR 职能与人才在你的组织中的价值定位。因此，这种思维方式的转变不应只限于HR，也应该包括直线经理。人才策略要成功，就必须让HR 和直线经理一起参与、并共同担责。
　　我们有关差异化的人才管理的观点打破了传统观念。人才是企业竞争优势的来源，与其说人才很重要，不如说企业管理人才的能力更重要。这不是一场“人才争夺战”，而是一场“人才经营战”。要想赢得竞争优势、取得战略成功，你就要为客户提供一些与众不同的东西。无论差异化战略的基础是什么，它必定需要对应的差异化的人才管理策略来匹配。
　　我们一直致力于研究“为了建立竞争优势，企业应如何管理其HR 职能及其人才”这一主题，本书是我们撰写的关于此主题的第三本书，延续了前两本书的主题。第一本书是《HR 计分卡》（The HR Scorecard），其中我们建立了关于HR 职能战略贡献的研究基础：首先，我们证实了HR 职能与人才对企业业绩的贡献绝不仅仅来自对费用的控制，而是能对其产生相当积极的影响；然后，基于罗伯特· 卡普兰（Robert Kaplan）和大卫· 诺顿（David Norton）的平衡计分卡框架，我们设计了一种方法实现对这种影响的管理和评估。第二本书是《员工计分卡》（The Workforce Scorecard），我们把研究的范围从HR 扩展到直线经理，强调直线经理和HR 对于成功的员工管理（更进一步说，也就是成功的战略执行）所承担的共同责任。它虽然是第一本书中“计分卡”概念的延伸，但我们重点提出了“人才管理差异化”、“A 类职位”与“A 级员工”这些概念。
　　本书的重点则在于更清晰地阐述如何制定并实施有效的人才管理策略，以驱动组织战略的执行，并充分体现人才管理的战略贡献。本书还提供了针对人才管理策略有效性的评估机制，这是人才管理策略成功执行的最后一步。近年来，关于如何从财务角度评估HR 职能和人才的贡献这一方面受到过度重视，而人才管理策略本身是否有效却被大大忽略了。对人才管理工作的效能进行评估，不能忽略对人才管理策略的质量评估。

21世界最重要的不是金钱、不是资本，而是人才，是智慧。
对于企业来说，拥有一个能力者的人才，比10个庸才要有价值，纵然人才的薪资是庸才的10倍以上，也是可以接受的。
人才如何转化为战略影响力？可以从以下几方面进行解读。
首先我认为人才应发展为企业的一种文化，企业文化的设定各行各业都有所不同，不一定特立独行，但必须渗透本公司，而且让员工从心底里接受并认同，因此与有共同价值观的人一起同行非常重要，这是我认为的人才文化战略；
其次人才的营销方式要提升到战略的层面，营销与销售不同，营销更讲究技巧、技术，销售更偏向能力、实力，通过营销实现品牌价值提升，体现人才战略的影响力；
再就是把股权提升到战略高度，股权对应的是股东，股东对应的便是人才，企业对于这样优秀的人才应当给予部分股权，考虑股权激励，从而使企业不会因外界环境变化而变动，而是实现自我调整，充分运作的自组织，这才是真正的战略影响力。