关于广州丰田汽车公司的一些数据

关于广州丰田汽车公司的一些数据

广州丰田汽车有限公司(中文简称：“广州丰田”，英文简称：“GTMC”）成立于2004年9月1日，是由广州汽车集团股份有限公司和丰田汽车公司按50:50的股比合资建设、经营的合资整车项目，投资总额38.21亿元人民币，注册资本13亿元人民币，合资年限30年。 广州丰田工厂位于广州市南沙区（原广州南沙经济开发区），首期占地面积110万平方米。于2004年11月8日打下工厂建设第一根桩，目前已顺利进入全面生产阶段。在充分汲取丰田汽车公司几十年的汽车制造经验的基础上建成的广州丰田工厂，拥有丰田全球最先进、世界顶级的生产设备和工艺，涵盖了冲压、焊装、树脂、涂装及总装等整车制造总成的五大工艺布局近乎完美。 按计划，广州丰田将于2006年上半年投产，起步生产能力为10万台/年，未来将视市场需求滚动发展。广州丰田的起步车型为2006年中期全球同步推出的中高级豪华轿车——凯美瑞（新“Camry”），其富有朝气、卓尔不群的优雅外型以及完美的性能组合，更显品位与动人魅力，是新生代贵族的心愿之选，也是高级商务行政人员的最佳商旅座驾。 广州丰田秉承丰田汽车“顾客第一”的销售理念，为凯美瑞在中国打造出全新的销售渠道——“广汽TOYOTA”，并根据中国顾客的具体需要，提炼出“Personal&Premium”核心概念，以至臻完美的产品品质和体贴入微的贴心服务，为中国消费者提供超越期盼的凯美瑞尊贵体验。 广州丰田自成立之初，就确立了“通过汽车创造美好生活，服务和谐社会”的核心方针，精益求精，全心全意地为顾客提供性能卓越、安全环保的汽车产品与细致周到的服务，打造最具竞争力的世界级企业！

丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。 丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式 杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。 建立看板体系 就是重新改造流程，改变由经营者主导生产数量的传统，转而重视顾客的需求，由后面的工程人员藉由看板告诉前一项工程人员的需求(比方需要多少零件、何时补货等等)，亦即逆向控制生产数量的供应链模式。这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是能提高流程的效率。 强调实时存货 依据顾客的需求，生产必要的东西，在必要的时候，生产必要的量. 全球的丰田式生产管理系统均致力于制造完美的产品，同时节省时间、付出的心力及原料。这也是TOYOTA为 何能使顾客满意，并保持竞争力，赢得世界各地消费者赞赏的原因。 许多年以来，丰田式生产管理借着加入许多新想法、模式并一再创新、测试而得到强化。举例来说『及时化生产』(Just in Time)、『自动』及『不间断的流程』等，都已经建立在丰田式生产管理中。 丰田式生产管理不仅是生产管理的工具及技术，更是TOYOTA将理念付诸于行动的完美范例。换句话说，丰田 式生产管理反映出： 1. 不浪费、保持高品质、专注于顾客需求，并且持续且不间断的找寻改善的方法； 2. 成为最好的，每个人可以在工作岗位上，去强化工作效率，并且在所有工作流程上找寻更好的工作流程。 ★ 标准化 标准化作业是一种从事生产的作业方式，利用各种方式将人员的效率提高，进而增加生产效率。 标准化作业的目标有下列三项： 1. 标准操作流程－作业员在从事生产时，可以免除掉一些不需要的流程，进而提升工作效率。这时，各作业员工所遵行的作业标准顺序就是标准作业流程 。 2. 时间周期－在生产过程中，每一个流程在时间上，必须达成生产线上各个流程的平衡 。 3. 半成品库存标准化－将半成品的库存量控制在最小库存量，也就是在标准作业程序中作业员所需的数量 。 标准作业的三个要素： 1.周期时间 2.作业顺序 3.标准手持(即标准存活量) 标准化作业包括了以上的3个要素，当然也可以同时归纳为下列要点： 1. 每一个流程，可以看做是一个计划，这个计划将会是每一个工厂人员的目标。 2. 同一个流程必须用同样的方式来进行。 3. 问题得以很容易去发现。 4. 是一种保持品质、有效率及安全性高的方式。 5. 可以很快速的解决问题。 6. 是由每一个小组或小组长所提的计划，因为他们最了解自身工作内容。 ★ 自动化 自动化的原因是，只要将机器开关打开就能自动生产的机器很多，但是若机器发生异常，瞬间就会制造出几百个或几千个不良品，而造成浪费及成本增加。而丰田的自动化不是只做到自动化，而是要在机器自动运转时，并不需要人的介入，可是当机器发生异常状况时，机器要自动停止，此时人前往查看即可。所以，自动化并不只限于机器加工，他同样可与人力操作相连接，互相活用。所以我们可以这样说，当生产出不良品时，机器会自动停止，不论是被人或机器自动停止。 自动化的目的有两个：一是无缺点制造；另一个目的是省人工。怎么能做到这两个目的呢？当发现不良品时，机器会自动停止，此时全生产线也跟着就同时停止，停止的目的在保障没有一个不良品会进入下一个流程。在此同时，安全系统就发挥了功能。 停止生产线的安全系统又是如何运作的呢？基本上，是用侦查仪器、限制工具及信号装置所组成。举例来说：安全装置会侦测每一次焊接所需的点数及时间，如果侦测出不符合默认值的状况，安全系统就会将生产线停止，以防止不良品进入下一流程。 自动化如何能省人力呢？如上所述，设备及生产线会自律判断而停止，而且会更明确的将人与机器的工作做彻底分离，所以就可以节省相当的人力。当然，自动化必须配合标准化流程及下一个单元所说的『及时化生产』(Just in Time)，才能彻底发挥其效能及目的。 ★ 及时化 所谓及时化就是：必要的东西在必要的时间只生产必要的数量。说起来好象很文言文，其实就是当组装需要用到A零件时，A零件才送达组装地。如此一来，就不会产生库存的情形。 及时化的要素 1. 供给后续工程所需要的量 2. 小批生产 3. 所有工程必须流程化 4. 必要的零件数量用规定的时间决定 当然，及时化生产可以说更有效率的响应了顾客所需，也可以说是一个拉(pull)的生产系统。 怎么说呢？传统的生产系统是推(push)的系统，每一个需要的零件送到工厂后进行组装及后续生产，在同时，由于各个下游工厂的生产速度不同，所以就会有库存产生。而及时化基本上是拉的系统，是经由在某一个流程中，计算出所需的零件数量及所需的频率，进而向下游工厂订货，并配合整个生产流程，以便于在必要的时间提供必要的数量。 及时化如何与之前介绍的标准化、自 化配合呢？可以这样说，及时可以说是一个团队，包括工厂本身及上游工厂；自 化就是团队里面的小团队或着是个人。以球队为例来说明，每个选手应当平时对于训练程序及方式与以了解(标准化)，而教练则对每个选手在练习或比赛时的缺失加以指证(自 化)，在配合刚刚好封杀对手(及时化)，必定可以打一场胜战，所以这三者有密不可分的关系。 ★ 少人化 少人化是因应产品生产量的变化，而对各制程作业人数弹性调整；简单来说，就是在整个制造流程中，因生产量的不同而调整工作人数。 1. 适当的机器设备配置 2. 多种工作能力且受过良好训练的作业员 3. 标准作业流程不断评估及修正 举例来说，U型的机器配置是比一直线的配置好的多，其原因为，当产能需要大增时，U型的机器配置可以一个人负责一边；当产能大减时，一个人就可以很快及很有弹性的负责两边(图丰田式生产体系168)，如此可以省去一直线配置人员所需移动的时间及成本(在产能需大减的情况下) 。 ★ 看板管理 之前提到的自 化与及时系统为丰田式生产管理的两大支柱；而看板管理可以说是让系统营运的工具。在丰田式生产管理中，看板是个长方形塑料套内的一个纸版，纸版内记载哪些信息呢？通常区分为领取的相关信息、搬运指示的相关信息及生产指示的相关信息。 看板管理如何运作呢？举例来说，在一超级市场内，如何将看板管理纳入呢？如果每一样商品皆附有一个看板，当顾客挑选商品，去柜台结帐后，柜台就多了一张看板；如此一整天下来，柜台可能累积成千上万张看板，表示已销售商品数量的明细。超级市场订购人员根据这些看板向上游厂商进行订货，而厂商也只需要生产订购数量即可，如此一来便能实行及时化生产了。就如同之前所说明的一样，看板管理是及时化的重要工具。