TPS（Toyota Production System）为什么在中国推广难成功？

TPS（Toyota Production System）为什么在中国推广难成功？

丰田 培养了自己的竞争对手，但也说明丰田人很自信——不会被竞争对手超越。

ＴＰＳ早在１９８１年便被引入中国，可在历经丰田汽车公司专家的多次讲座、现场指导，以及中国企业派员到丰田学习之后，它到底在多少中国企业中得到了较为彻底的贯彻实施，取得了怎样的成果呢？据报道，长春一汽曾于８０年代初就派出一个４０人的代表团对

丰田的ＴＰＳ进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行ＴＰＳ，取得了一些成果。另外，湖北东风汽车公司、上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在怎样继续深入发展ＴＰＳ的问题。国内其它一些企业也试行过ＴＰＳ，但未能成功。

丰田方面对在中国企业实施ＴＰＳ的评价恐怕更令人失望。２０００年，笔者在访日期间就有关问题采访过丰田生产调查部的斋藤广美主查，可他甚至举不出一个中国企业成功实施ＴＰＳ的案例。同年年底，来华访问的ＴＰＳ嫡系传人、丰田汽车公司理事兼生产调查部

长林南八在笔者的追问下，仅举出了一个ＴＰＳ在中国成功实施的案例——ＶＣＤ组件生产企业川景电器公司（音译）。

与ＴＰＳ在中国的命运相反，在美国，ＴＰＳ显示出了其强大的活力。莱克尔介绍说，通用从在加州与丰田的合资厂那里学到了ＴＰＳ；福特汽车公司从丰田在美国的企业里挖人，做成了ＴＰＳ的福特版；克莱斯勒学习福特；全球最大的汽车零部件生产商德尔福也实施了ＴＰＳ。结果是惊人的，失败的案例当然也有一些。 让人感到欣慰的是，莱克尔还举出了一个中国企业成功实施ＴＰＳ的案例——上海通用。

ＴＰＳ没有国籍

林南八的回答很简单：ＴＰＳ没有国籍。他举例说，他曾考察过德尔福在波兰的工厂，那里没有接受过丰田的指导，但却将ＴＰＳ实施得非常彻底，其水平之高令人吃惊——现场管理人员能回答任何刁钻的问题。斋藤认为，与在海外推行ＴＰＳ相比，在本土公司推行Ｔ

ＰＳ好像最困难。因为人们总认为，都是自家人，都太了解自己了，用不着别人多说，最容易有逆反心理，不易接受督促；而海外企业的情况则是外来的和尚好念经，当地人迫于生存压力，往往非常乐意学习来自国外的全新经验。他根据自己在英国３年的经验得出结论：英国人接受ＴＰＳ的程度不次于日本人。不仅如此，一些零部件企业中的英国人在运用ＴＰＳ时比日本人更巧妙，并从中实现英国传统文化标准的自我价值。 莱克尔给人的信息更乐观。他认为，从广义上讲，文化不构成实施ＴＰＳ的障碍。但是，在接受ＴＰＳ的速度方面，不同民族的人确有区别。他在上海通用发现，中国人比美国人更容易接受ＴＰＳ，原因可能在于中国人的组织、纪律性比美国人高，而组织、纪律性强同样是日本人的特点，这种特点很适合于ＴＰＳ。

国企与ＴＰＳ无缘？

值得注意的是，林南八列举的惟一成功实施ＴＰＳ的中国企业（川景电器公司）是一家合资企业，莱克尔列举的上海通用也是一家合资企业。实施ＴＰＳ与企业的产权有何关系？

对体制问题的不断追问似乎使林南八先生很为难。他说，不能总是纠缠在体制问题上，重要的是，在现有体制下，如何在企业实施ＴＰＳ。 那么，在现有体制下，国企到底该如何实施ＴＰＳ呢？ 林南八先生似乎来了精神，大讲了一通危机意识的重要性。他说，５０年代初，丰田的经营状况很糟，一些工人和管理人员被解雇，引起了劳资纠纷，工人罢工，丰田有被人收购的危险；留下来的人痛定思痛，绝不想让悲剧重演，于是产生了ＴＰＳ。所以，他认为，ＴＰＳ在一定意义上说是危机的产物。他强调，当公司内认为没有问题的人越来越多时，情况最危险；事实上每天都有战争，每天都有危机。所以，强烈的危机意识是实施ＴＰＳ的前提，而及时暴露被掩盖的问题或危机则是ＴＰＳ的基本原则。在强调危机意识时，他又特别强调企业最高管理层的危机意识。他的结论是，只要国企领导有了强烈的危机意识，就能够实施ＴＰＳ。 遗憾的是，向我们的国企领导们灌输危机意识的工作已做了多年，可就是效果不佳。所以，林南八的结论本身又变成了一道顽固的老大难问题：如何迫使我们的国企领导具有强烈的危机意识？进一步的问题是，如果我们国企的领导由上级主管部门任命，那么，他们的危机意识是更倾向于企业本身的生死存亡呢，还是更倾向于小心翼翼地遵守官场上的游戏规则——使自己的经营管理不致违背上级的要求或触犯某位上级的利益？如果我们的国企领导自信政府最终会出来为企业喂奶、输血、解困，他们又能有多少危机意识？如果我们的国企领导的自身利益在相当程度上与企业的生死存亡无关，他们又有多大必要苦心费力地去每天寻找战争、解决危机呢？

面对同样的问题，莱克尔一方面强调，企业管理层危机意识和紧迫感是实施ＴＰＳ的前提，但另一方面他也没有回避体制问题。他说，从他在中国推广ＴＰＳ的经验上看，通常只有合资企业对实施ＴＰＳ感兴趣。而国企通常是礼貌地欢迎他来考察，但对他提出的改进建议没有兴趣，认为自己本来就好好的。他认为，这与对企业干部的考核制度有关。在这种制度下，企业经营的好坏是第二位的，所以经营者用不着为实施一种新的生产方式而冒险，按部就班地行事，即使做不好，大不了也只是换一个岗位。他表示，他对在这样的企业实施ＴＰＳ不感兴趣，因为管理层缺乏危机意识，即使实施ＴＰＳ，也会半途而废，从而砸了他领导的精益联合咨询公司的牌子。他特别强调，美国人用了１５年才发现ＴＰＳ并不仅仅是一套技术和工具，它是一种系统的思维方式，其实施的成败关键在于企业高层领导是否真正相信这个理念，营造与之相适应的文化氛围，并能持之以恒地层层落实下去，使企业的中层领导和基层员工能够理解、相信并且熟练地运用精益生产的种种工具来逐步实现其目标。

背景资料