如何处理好长期激励和短期激励

如何处理好长期激励和短期激励

笔者近期为一公司做咨询服务，公司的刘总向笔者感叹：企业人才流动大，本来以为是企业的环境不好，现在想来，和企业的管理体制也是有关的。笔者在为企业管理咨询过程中，接触过不少让老板头痛的核心员工流失的案子，其中员工的待遇占据了很重要的因素。这就涉及到了一个企业的核心员工激励的问题。
　　从企业的成长周期而言，在不同的生长周期应采取不同的激励策略，无论是考虑到现金流的控制，还是企业的长期留人，保持队伍的稳定，长期激励都应该优先选择，但是必须提到的是，企业采取长期激励的策略是有很大的风险的，因为随着企业的发展壮大，掌握其核心资源且享受长期激励的员工将会对企业的发展产生重要的作用。
　　在企业的创建初期，往往给以较低的工资，较高的短期的激励和较多的长期激励的承诺，这点很像企业的销售员，初期的工资往往很低，但是其拿单后获得的提成则很可观；对于成长期的企业而言，完成初期创业后，需要抓住机遇，促进发展，谋取更多的利益，因此宜采取长期的激励和短期的激励相结合的方法，短期的激励在于鼓励员工抓住机遇，推动企业机器迅速发展，而长期的激励在于保持核心员工队伍的稳定，为企业的可持续性发展和远景规划注入源源不断的力量，成熟期的企业因为企业的赢利能力和运营机制都比较完善，因此，往往采用较高的基本工资留住人才，通过一定的短期激励促进优秀人才的脱颖而出，而对于长期激励则不那么关心了。衰退期的企业为了稳定军心，挽回颓势，且赢利效益又不是很好，极其需要突出团队的力量，同时由于企业的赢利能力的减弱，企业的基本工资往往是很有限的，但其通过企业的福利的增加企业的向心力和团队的凝聚力，在有效的降低成本的同时实现企业成长的突破。
　　一般来说，撇开企业的长期激励不谈，企业的短期激励和基本工资在总体收入中的比例关乎企业的风险。因此，往往在基本工资和长期激励的条件下辅以长期激励的策略。通过长期激励策略的实施来调节较高的短期激励所面临的风险，但是，在一般的经济学原理条件下，还必须注意到企业中的风险和收益是成正比的。
　　笔者在实际咨询中，主要碰到以下几种企业管理的咨询情况。第一种是大型传统国有企业，企业的发展凝聚了工作时间达几十年以上的高管人员的心血，但同时限于国有企业的机制，这些功勋昭著的高管的应得报酬与其能力并不成比例，这或许也是“59岁现象”的部分原因。因为这部分高层人员的个人能力，社会关系都已达到相当深厚的地步，一旦失去，不仅成为公司的损失，如果为竞争对手所用，还将可能给公司造成重大经济损失。因此，就必须有切实为长工龄的高层管理员工服务的长短期激励机制相结合。激励与约束相结合、激励与保障相结合的体现岗位贡献的薪酬结构。富有资历的高层管理者薪酬中的股权激励部分受企业业绩和个人业绩两者制约。对于个人业绩，可由直接上级和本人共同设定考核指标来确定，面对企业业绩考核，应该选择资产收益率和净利润作为考核依据，在完成预定指标的情况下，兑现约定的激励，但此时也要综合情况处理好长期激励和短期激励的比例。
　　除了上述的根深叶茂的大型国有企业的保障能力积累型人才外，还有一种情况就是高科技智力型人才，这部分人由于掌握了前沿的科技技术，成为企业的顶梁柱，由于整个高科技行业的薪酬又非常的富有竞争力，因此稳住高科技人才就成为让管理者头疼的事。而且不单是要留住人才，还必循根据企业的特点长期的留住人才。这就需要一套能够稳住高科技工作人员的薪酬，立足于长期激励的薪酬设计，这样的薪酬设计必须基于团队中具备卓越的个人才能，且高度认同公司的价值，而且其个人的价值已经得到或者在可以期待的未来能够得到公司的认可。根据每个人的情况分别获得认购公司的实股和期股的权利。
　　最后要提到的是在实际操作中运用得比较多的立足于“分红”模式的虚拟股票，获得虚拟股票的企业核心员工可以根据业绩分红，但其虚拟股票不能转让、不能买卖，一旦离开企业，其虚拟股票即自动消失，在实际企业管理过程中，因其操作容易而被广泛运用，虚拟股票对于高速发展的企业与行业比较适合。行业的高速发展使得专门人才炙手可热，竞争企业的诱惑又非常大，虚拟股权的引入则把个人利益与公司利益绑在一起，使人才的退出成本加大，也使得企业的人才竞争的难度加大。同时还可以调节公司高速度发展期间员工收入增加的需要和大量现金支出的矛盾。
　　当然，企业的激励不光是物质能够解决的，是涉及到企业环境、企业文化和个人愿景等一系列因素的重要课题。但物质的有效激励应该是以赚去利润为本的企业运营中第一位考虑的，正所谓“无利不起早”。

一、主要短期激励模式：      　　（2）年度薪酬制 　　①含义：它是以年度为考核周期，将经营者的薪酬与企业绩效挂钩的一种薪酬模式。年薪制是国际上通用的企业经营者薪酬模式，目前也为我国不少大中型企业所采用。 　　②年薪的构成：一般而言，年薪主要有薪酬和绩效薪酬两部分。 　　a:基本新酬根据企业的营业规模、资产规模、利税水平、当地物价水平和员工平均工资水平等因素确定，通常设定上限。基本新酬通常按月预付，年终根据绩效考核结果一并结算。 　　b:绩效薪酬根据企业年度业绩实现情况和绩效考核结果确定，按年兑现，与基本薪酬一并结算。绩效薪酬通常实行分档浮动，具有不确定性，因此又称风险薪酬。 　　③年薪制的设计 　　在治理结构健全的企业中，董事会设立薪酬委员会，负责设计高管人员的薪酬方案，并由股东大会审定。年薪制方案主要内容有：企业的战略目标和年度目标、年薪制的制定依据和适用对象、年薪的构成内容、年薪的档次和上限、年度绩效的考核办法、年薪的发放和结算方式等。　　3、短期激励的局限及改进　　目前，年终奖金制和年度薪酬制等短期激励模式处于探索阶段，尚存下列局限，需要不断加以改进。　　(1)从激励的对象看，年度薪酬制的激励对象与绩效存在不对称，不利于团队协作，可能造成利益冲突。在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到"共度难关"，而可能会选择离职或消极工作。　　(2)从激励的结构看，目前许多企业普通岗位的浮动工资超出了基本收入，这是不正常的现象，尤其是在浮动工资只和企业整体效益挂钩和个人绩效无关时，其激励性效果更差。　　(3)从激励的期间看，短期激励可能助长短期行为，不利于企业长期发展。为此应长期激励相结合。 　　目前，有些企业将经营者所获得的绩效薪酬通过一定方式转换为股份，形成股权激励。二、长期激励：    国外高管的长期激励多采用组合形式，即同时运用2-3种长期激励工具，以降低风险，运用最为普遍的工具包括股票期权，限制性股票和业绩股票，而我国企业的长期激励工具在运用上较为单一，通常只采用一种激励工具；使用股票期权作为主要的长期激励计划。应该通过适当加大长期激励在高管全面薪酬中的比例、慎重选择激励工具、考虑多种方案组合、合理设计授予和行权指标、进行科学的估值、调整授予频率、改善信息披露和监管等手段，使高管薪酬与公司的长期发展协调一致。    绩效指标在长期激励授予和行权的过程中被广泛采用。

    薪酬应该与业绩挂钩已经成为共识，但业绩指标设置不合理是一个普遍的问题。有效的业绩指标应该具备以下特点：

　　1、指标设置要平衡，不仅关注财务指标，同时应兼顾运营和发展等具有前瞻性的指标。中国企业在指标设置中往往过于关注财务指标，但财务指标是滞后指标，而且有重叠性，不能全面反映公司的业绩和发展潜力。

　　2、多运用滚动型指标，如若干年的滚动平均值，而非仅考虑单一年度值。在设计递延薪酬时，更应与滚动指标相挂钩。

　　3、考虑风险调整因素。目前的金融危机在很大程度上缘于金融机构在追求利润的过程中过度冒险，因此建立与风险和业绩相匹配的薪酬制度就显得至关重要。而绝大部分企业目前的绩效管理并未体现风险调整因素。很多公司以销售额定奖金，但这些销售额却可能存在变数，不能全部确认为收入，成本在此期间也会发生变化。针对此问题，英国金融监管局已经要求企业以利润作为业绩指标而非销售额。再以资本投资为例，人们普遍关注的是这些资本能产生多少收益，却很少考虑运用这些资本所带来的风险，而且收益到底有多少可能要待若干年后才能确认。对于金融行业而言，巴塞尔协议ii提供了一个衡量和评估风险的框架，可以作为参考。