如何进行绩效考核面谈

如何进行绩效考核面谈

你的考核制度完善吗?员工对面谈的不满，很大原因是对考核不满。因此，做好面谈，从制度层面要做好以下几个工作：1、业绩管理体系要完善要有明确的职位说明书，使每个人职责清晰；针对职责，每个人都有明确的目标，考核依据目标制定；目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩；针对员工考核弱项要有相应的培训辅导，而不是撒手不管；考核投诉渠道要畅通，员工受到不公正的评价有冤可诉。这样整个体系形成闭环，环环相扣，企业目标和个人努力紧密结合。许多企业的业绩管理是弱项，或者体系本身不健全，或者各制度之间缺乏连贯性，考核之后没有了下文，导致业绩管理制度派不上用场，被束之高阁。这也是绩效面谈难以达到效果的根源。另外，要让员工了解企业的业绩管理体系，宣传贯彻和培训非常重要。让员工了解到：企业对他的期望是什么，他应该怎样发展才符合企业的要求，怎样做会受到奖励或处罚。而绩效面谈给了他一个客观认识自我的机会，让他了解自己的业绩与组织期望之间的差距，使他有努力和前进的方向，有意识的弥补自己的短项。业绩管理体系的建设和宣传贯彻，最终目的是统一“考核是手段，发展是目的”，考核和面谈是帮助个人和组织提高对绩效的认识。这样公司上下才会把制度刻在脑海里，贯穿于行动中，有效地消除对绩效管理和面谈的错误和模糊认识。2、考核标准要明确由于目标是变量，因此考核前明确目标和标准，是绩效面谈的重要一环。目标要符合SMART原则(具体的、可衡量的、有行动导向的、现实的、有时间限制的)，如果考核标准采用等级评定法，则要对各等级的含义做出明确解释。主管要力戒往下压目标、部属不理解也要执行的情况。如果在开始面谈后，双方对标准理解还有出入，主管应该尊重部属的意见，因为目标和标准主要是主管来制定和审批的，所以他有义务向部属解释清楚。如果目标中确实有歧异或模糊不清的地方，主管应该在今后工作中对目标进行修改。3、主管要学会角色认知作为承上启下的纽带，主管称职与否，对自身角色是否认知清楚，也直接决定面谈的成败。许多主管自身业务很强，但下属业绩一团糟。独木难成林，团队绩效高的主管才是一个称职的主管，主管不仅对自身的绩效负责，更要对部属的绩效负全部责任。上下级是绩效伙伴关系，只有下级做得好，主管的工作才会出色。