如何评价企业的成长性

如何评价企业的成长性

转载以下资料供参考

企业成长性可分为以下五个阶段：
创业阶段
在企业创业的初期有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。由于此时的重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，因此不需要太复杂的管理，透过创业者本人就可以控制整个团队。
经过1-3年的发展，可能进入一个危险期，企业会出现剧烈振荡，振荡的原因是因为随着员工日益增加，更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么他委派代表进行控制，找到一个更职业化的经理人。这时比较困难的是，需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放弃很多东西。同时他会发现，要继续监控这个企业还需要掌握更多的信息了。
这个阶段的鸿沟是需要一个职业化的领导，所以怎样建立一个良好的管理和信息基础平台去迎接这个变革是这一阶段的重点。
集体化阶段
第二个阶段是集体化阶段。所谓集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定。企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，主要原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，都会刺激员工对自主权的渴求，从而导致企业发展出现新的鸿沟，此时就需要授权，并建立一个更为规范的管理体系，那么企业就能进入发展的第三个阶段，即规范化阶段。
规范化阶段
第三个阶段的重点就是授权，通过授权使企业跨越了第二个发展鸿沟。这时大多数企业高速成长，产品由过去的利基市场，转向更为广泛的主流市场。随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。但企业经过1-3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，被新的危机所困扰，这个危机需要通过加强控制来解决，但依靠过去传统的控制手段不能解决危机，那用什么样的方法呢？授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。
精细化阶段
跨越第三个鸿沟后，马上进入了企业发展的第四阶段，即精细化阶段，企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑。但官僚主义的出现又会引发新的危机，管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。
合作阶段
这一阶段，企业的规模迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。
但发展若干年后又会遇到新的麻烦，就是企业变得越来越大，反应也越来越迟缓，此时企业需要组织扁平化，需要恢复活力，因此要有小公司思维，通过适当拆分和多元化运作，并努力恢复创业阶段的创新意识和激情作风。
一个成长性企业一定会经历发展的若干阶段，每个阶段一般是1-3年，甚至更长。我们看到中国很多企业在发展过程中由于没有跨越某个阶段的鸿沟，掉了下去，因此而失败。我认为中国的大多数企业都处在第二到第三阶段之间，正在跨越第二个发展鸿沟。

企业成长性还还没有一个统一的判断标准。可以从以下几个方面予以考虑：
创业企业行业应该定位为朝阳行业或新兴行业
创业板市场的主体是成长性企业，这些成长性企业在行业定位上表现为朝阳行业或新兴行业。只有这样，企业在未来才具有真正的发展潜力。这里所说的朝阳行业或新兴行业主要包括信息技术（如网络资讯、电子通讯、集成电路等）、医疗器械、生物医药和基因工程、新材料以及一些能源。制造、农业、公用事业等具有增长潜力的行业
分析美国纳斯达克市场，其成长性企业在行业分布上主要以计算机软件为主，在1999年纳斯达克市场上市的新股中，计算机软件与服务业所占比例为55%。其中，计算机软件为191家，比例为38%。在纳斯达克市场中，计算机、电子通讯等行业占领了主导地位，其市值分别为42．74%、32．88%。管中窥豹，以见一般。作为我国创业板市场主体的成长性企业同样必须定位在上述行业之中。
市场开发能力
市场开发能力是成长性企业的内在要求。开发市场是高速发展性企业思维的核心。市场经济条件下，市场是被企业“瓜分”的固定资产，因而市场占有率也就成为衡量一个企业业绩的重要指标。市场开发能力是提高市场占有率的唯一途径和重要源泉。传统的市场开发手段仅仅局限在营销消u价、收购或强强联合等方法上，但是，对成长性企业来讲，更重要的是改变客户的观念。“天才不遵守规则，他制定规则”，这也就是市场经济条件下，谁制定了游戏规则，谁就是赢家最通俗的诠释’。统计资料表明，微软、麦当劳和爱立信之所以赢得了市场份额就在于他们改变了客户的观念，抢占了市场的制高点。比尔·盖茨改变了人们用纸的观念，将其转变为便携式计算机，从而创建了微软帝国；麦当劳将烹调食物改变为速食或快餐，从而使其公司遍布全球；戴尔抛弃零售观念，从而一跃成为全球最大的硬件代理商。一言以蔽之，市场开发能力是成长性企业重要的内在特征，这种内在特征的实现要以打破常规、转变客户观念为依赖。
监管机制
成长性企业以技术为支撑，以科研转化能力为动力，同时强调尖端科技的监管机制
高成长性的企业在其不断发展壮大的过程中，常常会遇到两个瓶颈：其～是资金瓶颈，其二是技术瓶颈。如果说创业板市场的建立为成长性企业开辟了新的融资渠道，那么资金问题便可迎刃而解．了。但对于内部的技术瓶颈，即使有了创业板市场的维系，有了足够的资金支持，但如果缺乏较强的持续技术创新能力，没有较强的产品研发组织，纵使企业辉煌，也只是昙花一现，更不用著谈企业的长足发展。这也是我国成长性企业往往做不大的原因所在。
在由传统的劳动密集型经济向知识和技术密集型经济转化的今天，技术已经成为企业最重要的无形资产，企业的主导产品是否具有较高的科技含量，已成为衡量企业是否具有可持续发展力的标准。对成长性企业而言，技术则是其核心资本。丧失了技术优势也就丧失了企业存在的基础。一般性企业如此，成长性企业更是逃不出这样的“樊笼”。纵观美国纳斯达克市场，微软、思科和因特尔等著名企业的成功无不凝聚了技术开发人员的心血。
不仅如此，成长性的企业还表现在注重科技转化成果的能力上。在对市场进行充分调研的基础上，开发出具有市场前景的科技含量高的产品，迅速占领市场，尽可能形成垄断。一项科技成果开发出来后，无论其被笼罩上多么鲜艳夺目的光环，在其未转化为现实生产能力之前，只是一件装饰品而已。新经济观中，更强调的是价值观念，只有将尖端技术应用于生产，技术本身才会迸发出生命力，才能促使企业以几倍、十几倍甚至是几十倍的速度迅猛发展。可想而知，只有具备了这种概念的企业才是真正意义上的成长性企业。
管理的成长性
管理的成长性已经成为成长性企业的重要判断标准
企业的成长性是股民的利益之所在。投资于主板市场的散户们在经历了炒题材（投机性较大）、炒业绩（每年两次业绩公布前的炒作）和炒分红方案的种种阵痛之后，越来越理性地认识到必须了解企业经营管理现状和企业将来成长性大小的重要性。对打算在创业板市场上投资的股民来说更是如此。创业板市场的投资主体不同于主板市场，股票炒作的机率远远低于王板市场，股民们要想获得投资报酬必须能够按捺住急性，耐心等待，“摇动酒瓶”后产生的激发效应的出现，也就是等待企业高速成长后所带来的巨大投资回报。
多元化经营
以主营业务为主，慎用多元化经营是成长性企业的另一重要标准
企业是一个有机整体，主营业务犹如企业的肝脏，为企业今后发展壮大补充血液，丧失了主营业务的企业也就丧失了企业作为一个有机整体的造血机能。企业强烈的成长、扩张欲望与其资金实力。技术开发、市场开拓等方面之间存在着的矛盾，决定了企业的经营战略。企业为了做大，常常采用“跨地区、跨行业、乃至跨国家”的多元化经营方式。按照分散投资的原理，当企业达到一定的投资项目时，企业就能很好地分散风险。
机制
建立完善与有效的融智与股智机制是成长性企业的显著特征
新经济时代是以知识为主的创新时代，其发展源于作为知识载体的人的创新能力。如何吸引和留住企业发展所必须的人才（即融智）以及如何最大限度的发挥人的创新能力，将知识转化为资本（即激智）是新经济时代面临的艰巨问题，而解决这些问题的主体则是企业，特别是以高科技或新兴行业为主的成长性企业。

企业成长性可分为以下五个阶段：
创业阶段
在企业创业的初期有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。由于此时的重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，因此不需要太复杂的管理，透过创业者本人就可以控制整个团队。
经过1-3年的发展，可能进入一个危险期，企业会出现剧烈振荡，振荡的原因是因为随着员工日益增加，更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么他委派代表进行控制，找到一个更职业化的经理人。这时比较困难的是，需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放弃很多东西。同时他会发现，要继续监控这个企业还需要掌握更多的信息了。
这个阶段的鸿沟是需要一个职业化的领导，所以怎样建立一个良好的管理和信息基础平台去迎接这个变革是这一阶段的重点。
集体化阶段
第二个阶段是集体化阶段。所谓集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定。企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，主要原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，都会刺激员工对自主权的渴求，从而导致企业发展出现新的鸿沟，此时就需要授权，并建立一个更为规范的管理体系，那么企业就能进入发展的第三个阶段，即规范化阶段。
规范化阶段
第三个阶段的重点就是授权，通过授权使企业跨越了第二个发展鸿沟。这时大多数企业高速成长，产品由过去的利基市场，转向更为广泛的主流市场。随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。但企业经过1-3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，被新的危机所困扰，这个危机需要通过加强控制来解决，但依靠过去传统的控制手段不能解决危机，那用什么样的方法呢?授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。
精细化阶段
跨越第三个鸿沟后，马上进入了企业发展的第四阶段，即精细化阶段，企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑。但官僚主义的出现又会引发新的危机，管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。
合作阶段
这一阶段，企业的规模迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。
但发展若干年后又会遇到新的麻烦，就是企业变得越来越大，反应也越来越迟缓，此时企业需要组织扁平化，需要恢复活力，因此要有小公司思维，通过适当拆分和多元化运作，并努力恢复创业阶段的创新意识和激情作风。
一个成长性企业一定会经历发展的若干阶段，每个阶段一般是1-3年，甚至更长。我们看到中国很多企业在发展过程中由于没有跨越某个阶段的鸿沟，掉了下去，因此而失败。我认为中国的大多数企业都处在第二到第三阶段之间，正在跨越第二个发展鸿沟。