如何影响他人，怎样激发正能量 pdf

如何影响他人，怎样激发正能量 pdf

转载以下资料供参考 如何激发正能量 任何一个企业的发展都离不开员工的积极奉献,那么作为领导者该如何激发员工更多正能量呢?　　 　　多鼓励 　　工作热情高 　　罗森塔尔效应：美国著名心理学家罗森塔尔曾做过这样一个实验,他将一群小白鼠随机分成A、B两组,并告诉饲养员,A组老鼠很聪明,B组老鼠智力一般.几个月后,罗森塔尔对这些老鼠进行迷宫测试发现,A组老鼠比B组能更快地走出迷宫.对此,罗森塔尔深受启发.他又来到一所普通中学,在学生名单上随机圈了几个名字,告诉老师这几个学生的智商很高.一段时间后,奇迹发生了,这几个随机选出来的学生成了班上的佼佼者. 　　人会被自己喜欢、钦佩的人所影响和暗示.如果常受到信任、赞美等积极暗示,人们会由此获得向上的动力,尽力使自己达到对方的期待.不过,“说你行,你就行,不行也行”的简单做法很难有效.管理者一定要相信下属的能力,给他们支持、鼓励和温暖的氛围.比如,在交办任务时,不妨说：“我相信你一定能办好”、“困难是有,不过你肯定会有办法的”……这样,下属就会朝你期待的方向发展.反之,如果上司总是对员工吼“笨蛋”、“这么简单的事都做不好”之类的话,那他手下的员工就真可能变成笨蛋. 　　值得注意的是,积极心理暗示只能起到画龙点睛的作用,管理者是否有足够的掌控力、任务是否在下属的能力范围内、员工会不会尽力等因素都应该考虑到.比如,对于新员工,领导者可以对其成长的过程给予关注和肯定;对于容易出现职业倦怠的老员工,要在鼓励他们挑大梁等方面提出更高的期望,让他们觉得公司依然需要自己. 　　用奖励 　　激发成就感 　　德西效应：心理学家德西曾讲过这样一个寓言,一群孩子在一位老人家门前嬉闹,让老人难以忍受.老人想了一个办法,他给每个孩子10美分,对他们说：“你们让我觉得自己年轻了,这点钱表示谢意.”孩子们很高兴,第二天又来了,但老人只给他们5美分.第三天,孩子们只得到2美分,令他们大怒,“一天才2美分,知不知道我们多辛苦!”他们发誓,再也不会为老人而玩了.寓言中,老人将孩子的内部动机“为自己快乐而玩”变成了外部动机“为得到奖赏而玩”,他通过操纵外部因素掌控了孩子的行为. 　　企业中,能促使员工奋斗的动机一般有4种：外在动机,如加薪或补助;内在动机,即对任务本身感兴趣;成就动机,如工作受肯定;社会动机,如获得人际肯定和支持.因此,加薪不是唯一的激励手段,比如美国IBM公司就有一句宣言：加薪非必然.近日,美国一项针对5388名员工的研究发现,如果员工能预见到2年内有晋升的可能,那他们会有更好的表现和满意度,效果相当于薪酬提升了69%.可见,明确的职业发展空间,能大幅提升员工的职场幸福感. 　　因此,管理者应明确区分“该做”和“该鼓励”的行为.“该做”的是指分内职责,不应设置物质奖励,而应点到为止地给员工肯定,以增强他们的内在成就感,激发成就动机.过于频繁的表彰和评比活动并不可取,尤其不能为了照顾某些人的情绪,拿表彰送人情.只有对那些一般人难以做到,或需要员工“踮着脚才能够着”的任务,才能用物质奖励. 　　重人情 　　最能留住人 　　南风效应：法国作家拉·封丹写过这样一则寓言,南风与北风打赌,看谁能脱去一位农夫的衣服.北风自以为力气大,使足了劲向农夫一顿猛吹,瑟瑟发抖的农夫反而裹紧了外衣.南风却是向农夫轻抚慢拂,送去温暖熏风,让农夫遍体发热,自己脱下了衣服. 　　这则寓言说明,“以人为本”的软性方法能顺应人的内在需求,往往比生硬的“角力式”刚性方法好用得多.对管理者而言,这一效应主要体现在重视情感上.为了留住老员工,管理者除提供升职加薪的机会外,应重视关心员工生活,对有困难的员工伸出援助之手.近日,武汉一家公司请老师给员工上恋爱指导课就是个例子.这位老板认为,公司里许多技术员都没结婚,也不会谈恋爱,如果他们的感情生活不稳定,则势必会影响工作,所以这次活动很有必要. 　　专家同时给出8个能营造温暖氛围的小细节：1.真诚地说声“辛苦了”、“谢谢”、“你真棒”.2.由衷地赞美“这个主意太妙了”.3.拍拍下属的肩膀,或给一个信任的眼神.4.分享下属成功时一个忘情的拥抱.5.一张鼓励的便条.6.及时回复下属的邮件.7.在下属的生日或纪念日时,打个电话,或送一件小礼物,或发一条简短而温情的短信.8.一次无拘无束的郊游或团队聚会. 　　批评人 　　忌讳反复说 　　超限效应：一次,美国作家马克·吐温去教堂听演讲.最初,他觉得牧师讲得很好,打算捐一大笔钱.可10分钟后,牧师还没讲完,他有些不耐烦了,决定少捐点.又过了10分钟,牧师还在喋喋不休,让他1分钱都不想捐了.等牧师结束冗长的演讲时,马克·吐温已经气愤难耐,不仅没捐钱,反倒从募捐盘里偷了2元. 　　超限效应给管理者4个启示：一是要开短会.一定要在3分钟内抓住听众的注意力,重点内容要在前30分钟内讲到,整个会议不超过40—50分钟.二是不定过高的目标,否则会引发员工抵触.三是不给员工施加长期慢性压力,否则会消磨员工的意志.管理者应给员工“拉弓式压力”,即慢慢地拉紧,待奋力一搏后再短暂休整,然后开始新一轮的蓄力.四是批评要适可而止.有的管理者会“记仇”,把员工犯过的错挂在嘴边,一有类似情况发生,就反复数落.殊不知,反复批评会使犯错人由原本的内疚不安转变为不耐烦,甚至反感厌恶.被逼急了,就会出现“我偏要这样”的反抗心理和行为.因此,批评不能超过限度,应“犯一次错,只批评一次”.即便员工真的在某一件事上一错再错,管理者也要试着换个角度和说法. 　　善倾听 　　提高忠诚度 　　霍桑效应：1924年—1933年,美国哈佛大学的心理学家乔治·埃尔顿·梅奥在芝加哥郊外的霍桑工厂进行了一系列实验.9年间,实验者不断改变工资、休息时间、午餐、环境等福利,希望能发现这些因素和生产效率的关系.但奇怪的是,福利制度完善了,但生产效率却未提高,工人们仍愤愤不平.后来,心理学家在两年时间内与两万余名工人进行个别谈话,让他们尽情抒发意见、宣泄不满,耐心倾听他们对厂方的意见,结果,霍桑工厂的产值大大提高. 　　这个实验堪称管理心理学发展史上的一大转折点.过去,管理者通常把人假定为“经济人”,认为金钱是刺激积极性的唯一动力.而霍桑实验则证实,人其实是“社会人”,归属感和受尊重等高级心理需要才是调动员工积极性的关键.比如在上述案例中,心理学家的耐心聆听被员工视为对自己的肯定,并且让员工宣泄了内心的不满.因此,比起开高薪来说,管理者更需要一双能聆听员工疾苦的好耳朵和与员工分忧的好心肠. 　　日本“以公司为家”的企业文化值得借鉴.他们有三大管理学法宝：1.年功序列工资制,即工资随着资历(年龄、工龄和学历等)逐年稳定上涨,其中保障性的基本工资约占65%,绩效工资占25%,补贴占10%.2.终身雇佣制,不仅给员工安全感,还促使员工与企业之间形成“一损俱损,一荣俱荣”的共同利益关系,增强员工的归属感.3.企业工会制,即除管理层以外的所有职工都是工会成员,工会在劳资之间起到缓冲作用,尽量满足员工的需要.