管理会计全面预算管理

案例
某社区医院下A诊所徘徊在盈亏边缘，其2010年财务预算如表所示：
全面预算 每位病人的预算
收入（4000×180） 720000元 180元
服务成本
内科医生 240 000
护士与技师 180 000
物料 60 000
间接费用 252 000 183
净损失 （12 000） 3
平均而言，每位病人的诊费预期为180元，而2010年预计的平均成本为每位病人183元，具体成本构成如下：
内科医生的工作时间 60元
护士与技师的工作时间 45
物料 15
间接费用 63
总额 183
诊所配有一名内科医生。不管有没有病人，这个医生都必须留在诊所。目前情况是，这个医生有10%的时间是空闲的。诊所为了满足病人预约的实际工作量的需要，雇佣了护士与技师，他们的成本为平均每小时30元，而且这些护士和技师的使用量是与病人的数量成比例变化的。物料成本也随着病人的数量变化，2010年固定间接费用为180 000元，剩余的72 000元间接费用都随着病人的数量的变动而变动。在固定间接费用中，有30 000元是医院总部分配给诊所的行政管理成本，37 500元是诊所财产和设备的折旧。
社区医院负责人说2010年实际损失了20 200元，这已经是连续五年亏损了，她认为将为本部医院的病人提供的设施补贴给门诊诊所是错误的，因此，她建议除非情况有所改变，否则门诊诊所应该关闭。医院的行政副总裁，被指责疏于这个诊所的管理。对此他持不同的观点：“我们通过诊所为社区提供了有价值的服务，即使我们现在是亏损的，继续经营这个诊所还是值得的。”
2010年年末，诊所一年经营的实际结果如下：
总额
收入（3800×180） 684 000元
服务成本
内科医生 231 000
护士与技师（5 800个小时） 182 700
物料 58 500
间接费用 232 000
净损失 （20 200）
要求：
如果关闭这个门诊诊所，社区医院是否可以节约资金？为什么？
尽可能详细地说明预算损失12 000元和实际损失20 200元之间的不同。通过分析2010年的结果，你建议采取什么措施来避免2011年继续亏损？
1.

原发布者:莫愁莫弃

管理会计——全面预算管理主讲老师  佟志强第一节  预算管理概述一、预算的含义与作用（一）预算的含义预算是企业在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映企业未来一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划，是为实现企业目标而对各种资源和企业活动做的详细安排。预算是一种可据以执行和控制经济活动的、最为具体的计划，是对目标的具体化，是将企业活动导向预定目标的有力工具。（二）预算的作用主要表现在以下三个方面：1．预算通过引导和控制经济活动，使企业经营达到预期目标。2．预算可以实现企业内部各个部门之间的协调。3．预算可以作为业绩考核的标准。二、全面预算的基本体系全面预算的基本体系，是指以本企业的经营目标为出发点，通过市场需求的研究和预测，以销售预算为起点，进而延伸到生产、成本费用及资金收支等各方面的预算，最后编制预计财务报表的一种预算体系。全面预算的基本内容主要由业务预算、专门决策预算、财务预算三部分组成。其基本体系的具体内容如下图所示：（一）业务预算业务预算是基础，主要包括与企业日常经营活动直接相关的经营业务的销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用预算和管理费用预算等。其中销售预算又是业务预算的编制起点，根据“以销定产”的原则确定生产预算并考虑所需要的销售费用。编制生产预算时，除要考虑计划销售量以外，还需要考虑现有存货和期末存货。根据

在管理会计的核心理念中，价值的创造与维护是最为重要的两点。基于此，管理会计是企业的战略、业务、财务一体化最有效的工具。 事实上，预算管理的有效实施离不开管理会计的思维、技术与方法支持。而管理会计的目标则依托预算管理和控制得以实现...

两种观点都有一定道理，但都不全面。前者突出了灵活性，却弱化了严肃性，导致将人为因素变为“客观因素”，后者则正好相反。 　　全面预算目标的制定要符合实际，协调一致预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业集团的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接；从当前角度看，预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。 　　加强预算的可操作性和硬约束预算的可操作性是指预算的编制要细化明确。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。 　　预算管理最后一步是进行考核，实施奖惩，激励员工为实现企业战略目标而共同努力。因此考核的指标和奖惩制度要客观公正、科学合理、全面考虑到差异出现的原因，搞清楚究竟是人为造成的，还是客观环境使然。如若不然，被考核方过多的强调客观因素对业绩的不利影响，而考核方则掺杂个人情感，戴“有色眼镜”考核，则会使考核流于形式，无法达到激励员工共同奋斗的目的。

我是黎老师，请自己独立完成，案例分析没有正确答案，言之有理即可。