管理学中利润经济手段的运用，案例

管理学中利润经济手段的运用，案例

案例分析：北京钟表公司扭亏为盈四步棋
北京钟表公司成立于1987年，而其前身北京手表厂是1958年兴建的国有大型轻工企业。目前公司下属企业包括北京手表厂，北京钟表专营公司，北京表盘厂，第二元件厂，以及长城表业有限公司、力齐表业有限公司、龙昌表业有限公司3个合资企业。公司现有职工2534人，固定资产原值9747万元， 净值5272万元。工厂占地面积约157亩，建筑面积11．3万平方米。拥有设备仪器2500多台套，其中进口设备仪器700多台套。主要产品为机械手表和电子手表两大系列，机械表、单机表、单历表、双历表、3130石英电子表和新型 DB51 石英电子表 5 个品种，共200多个花色。产品从除了国内市场外，还出口印度、香港、西欧和南美近10个国家和地区。1994年企业完成工业总产值6000万元，生产手表186万只，组装表24万只，手表销量达220万只（其中内销60万只，出口160万只），实现销售收入 5500 万元，实现税金300万元，实现利润总额500万元，人均收入达到 4800 元。 然而，这曾经是个连续亏损的老大难企业。自1987年北京钟表公司成立以来，企业就连年亏损，厂长连换了8任，却都回天乏术，上级主管部门也曾向国内外招聘厂长，然而无人应聘。到1992年初企业累计亏损达 2526 万元，欠税2900万元，手表及机芯积压达160万只。1992年头4个月，企业每月销售收入还不够发工资的，帐面上只剩下4万元钱。由于公司不景气，企业人员外流严重，三四年间就有几百人调走，其中包括大量专业技术人员。连续亏损的状况一直持续到1992年才有了改观。 有人将北京钟表公司扭亏为盈的过程概括为四步棋：
1、有了一位好厂长。北京钟表公司的持续亏损和巨大的市场压力，使上级主管部门选择企业带头人的标准变得简单而明确，谁能使企业盈利，谁就当厂长。在这种状况下，1992年4月18日，刘冀虎走马上任了。 这位新任厂长1963年毕业于西安交大工业自动化专业，他先后从事过钟表科研、技术服务、产品销售等工作，曾任北京钟表公司下属的北京手表工业专营公司经理。1988年，针对当时机械表市场萎缩，港、台表销售正旺，北京钟表公司产品积压近200万只的现实，他果断地决定以成本价格出售积压的机械表芯，并组织了近百人的直销队伍，将目标瞄准教育、卫生部门，实行价格优惠，将积压手表很快销售出去，缓解了资金困难。1989年这支专营公司组建了自己的装配厂，引进港台的表盘、表壳，选择上海和东南沿海一带为目标市场。根据这些市场需求，设计生产流行款式手表，对传统的“双菱”手表进行改造，装配成款式新颖别致的耐用手表。1989年，北京钟表公司亏损600多万元，而在其领导之下，专营公司盈利900多万元，以至于 3000 多人的北京钟表公 司靠300多人的专营公司发工资。然而当刘冀虎根据自己在市场上多年来的经验和想法给当时的公司领导写了一份“适应市场需求，振兴北京手表工业”的报告后，却被认为有“争权”之嫌，换来了一纸免职书，被发配到门市部经理。 1992年，刘冀虎上任北京钟表公司厂长后，奇迹在北京钟表公司发生了。不到三个月，企业的回款就超过前5个月的总和；1992年底，企业便比 1991年减少亏损747万元。1993年，企业经营状况继续好转，在全国38家定点手表生产厂家普遍调低产量的情况下，北京钟表公司却扩大产量，企业实现了连续亏损6年后的首次盈利，全年实现利润 342 万元，成为全国手表行业的盈利状元。与此同时，职工收入翻了一番以上，数百名调走的职工纷纷要求调回，企业呈现出前所未有的生机，在不到2年的时间内就完成了原定4年时间的扭亏计划。1994年，企业经济效益继续上升，实现利润512万元。北京市领导曾称赞：“北京钟表公司扭亏是个奇迹。”
2、建立了一个好的机制。在旧体制下，企业一切工作围绕着生产转，销售和科研只不过是跑龙套的配角儿。如果将北京钟表公司比作一条大龙的话，那么这条大龙的结构是：以手表厂为龙头，以手表研究所为龙身，以专营公司为龙尾。这是因为，在传统体制下，企业不存在产品销售问题。那时候手表作为人民生活消费品的“老三件”产品之一，是稀缺产品，由国家收购，根据计划配额供应市场。然而市场经济体制下，旧的企业生产经营管理体制就不适应变化了的客观环境了。刘冀虎上任伊始就从机构动手，建立了以销售部门为龙头，研究机构为龙身，生产制造厂为龙尾的新的龙结构，一切以销售为中心。原有的科室精简为6部一室，使机关工作人员减少了18．3％，充实加强了经营销售机构。 调整后的专营公司不仅设立了市场科和销售科，建立了负责境外营销的星华进出口公司，而且将产品装配车间划归其领导，将研究所纳入其核心层。市场科随时了解市场需求，向决策部门提供决策依据，研究所立即投入力量研制。成品装配车间根据市场需求及时提供合适产品。企业“前店后厂”、技工贸一体，形成了面对市场的快速反应机制，使产品进入市场的周期由半年缩短到1到2个月，最快的20天即可交货。由于对销售人员实行了全额风险承包责任制，实行回收在途货款优惠政策，使回收周期由原来的33个月缩短为10个月，仅此一项就节约银行贷款利息200万元。 北京钟表公司下属的钟表研究所是全国最大的钟表研究机构之一。过去由生产指挥，既开发产品又加工产品，科研开发长期徘徊不前，一个新产品从设计试制到出成品需要2年。如今研究所进入专营公司核心层，专心研制产品，科研力量得到扩充和充分发挥，加上设立了新产品开发基金，实行了科技人员享受产量销量提成奖等优惠政策，极大地激发和调动了科技人员的积极性。转制 5 个月后，就开发出电力机车速度表等 3 种新产品。1992年，一年新增款式品种达120多个。
3、推出了一批好产品。手表市场的竞争是品种、款式、性能、质量、价格的竞争。在消费者特别看重手表的品种和款式的情况下，北京钟表公司老的“双菱”牌产品已经难以适应市场需求，要走活市场这盘棋，必须开发出有强大竞争力的新产品。
因此，实施产品创新，重塑双菱家族，是北京钟表公司扭亏为盈的第三招。
第一，调整产品结构，抓好机转电工作，将以开发机芯为主转移到以开发整机为主。在不到一年的时间内，北表就开发出了20多个高档款式，50多个中低档款式的新品种，个个走俏市场。其中完成了 DB51 型石英电子表小批试制和试生产，工艺基本稳定，具备了批量生产条件。完成了 DB51 双历机构设计，以及健身手表小批试制工作和薄型自动表样机试制。
第二，搞好产品“嫁接改造”。北京钟表公司机芯的质量是驰名国内外的，但产品的外形款式落后，过去企业赔本出口优质机芯。为了发挥优势，弥补不足，北京钟表公司从港台引进外型新颖的表壳表盘，与自己的优质机芯相互配套，优势互补，赢得市场。同时，借鉴国外产品的最新款式，推出自己的新产品。
第三，目标市场的正确选择，是企业产品赢得市场的前提。北京钟表公司确定了让开“大路”、占领“两厢”的产品发展战略，及时退出竞争激烈的中档表市场，迅速进入低档表和高档表市场。研制出售价不到五十元的廉价型 DB51 电子石英表。这种表既有瑞士全塑表基座、又有中国机械表的传动装置，因而有质量稳定又易修理的优点。为开发高档表，北京钟表公司集中了全厂科研生产的优势力量，专攻高档精品型“海神”表。该表摹仿瑞士永不磨损型雷达表，以外观精美、用料高档、走时准确大受消费者青睐。虽然售价600多元，却成为各销售柜台的抢手货。
第四，注意市场动向，抓住市场机会，开拓了生产“纪念表”的市场领域。1992年起，我国手表市场开始了生产“纪念表”热，北京钟表公司及时抓住这个机会，瞄准集团消费领域，开拓了一个新市场。澳星发射，赛特、太阳城开业，甚至美国 555 香烟都以北京钟表公司生产的纪念表留念。1992年，北京钟表公司承做“纪念表”15 万只；1993年上半年为200多个单位承做了30多万只。目前市场上的纪念表大多产自北京手表厂。
第五，多角化经营，利用关联技术，开发了一批非计时表产品。如与北大生物工程系联合开发了康乃尔综合治疗仪，可用于治疗高血压、糖尿病、脑血栓等慢性病；研制出的腕式心脏病急救器，在全国新产品新技术博览会上获金奖；研制出了电力机车速度记录器，铁道部已经决定将速度器开发基地设在北京钟表公司的钟表研究所，并与北京钟表公司共同解决速度表国产化的问题。机车速度表开发成功后，将在全国铁路系统推广。该产品的年产值将超过北京钟表公司目前全部售表的产值，在国内首创研制出了卡表，该产品可以广泛用于机械加工、冶金建材、轻工等多行业的新型厚度测量工具，当年测量卡表小批量出口德国，成为出口前景看好的产品之一。除此之外，北京钟表公司还推出了自行车速度里程表、自动顺刷式电动牙刷、高科技牙齿再生设备、环境保护仪等。
4、建立了一个好的管理制度。 新厂长上任后，进行了三项制度改革，即人事制度、劳动用工制度和分配制度的改革，建立了“全员参与”的职工激励机制。例如推行新的劳动用工制度，实行全员劳动合同制，形成职工能进能出的机制，打破了职工就业的“铁饭碗”。增强了职工的危机感和与企业共命运的使命感；实行干部聘用制，搬掉“铁交椅”，打破论资排辈的做法，能者上庸者下，并形成干部任用中能上能下的机制；在定编、定员、定岗、定额的基础上，实行岗位工资，使职工收入拉开挡次，工资、奖金向一线工人和技术人员倾斜，打破平均主义大锅饭。目前，企业又实行了全额工资承包。通过实行全额工资承包制，分配进一步向一线倾斜，多劳多得的原则得到了充分体现。同时车间有了二次分配权和劳动用工权，能够更灵活地运用经济手段调动职工积极性，更好地对劳动力进行优化配置，从而使每个车间都成为市场竞争的直接参与者，大幅度地提高了劳动生产率。