如何做好一个水厂管理者

如何做好一个水厂管理者

没有从基层到高层的工作经历。
LZ，我觉得这里的人给你如果做一个管理者是难以给出答案的。这种事情实在是很有全面的，也不能负责，管理风格不同，难以达成一致。
建议LZ在实践中摸索，同时学习理论知识，各个管理阶层的职能是不同的、经验、对产业对公司的熟悉度每个管理者有其独特的管理之处。
这和你的是思维方式。要明确你的职能是什么。
谢谢、智能、阅历、魄力以及性格有很大的关系。
就算你把所有的管理理论学完了，管理都是有所残缺的

每个管理者有其独特的管理之处。 这和你的是思维方式、智能、阅历、经验、对产业对公司的熟悉度、魄力以及性格有很大的关系。 就算你把所有的管理理论学完了，没有从基层到高层的工作经历，管理都是有所残缺的。 lz，我觉得这里的人给你如果做一个管理者是难以给出答案的。这种事情实在是很有全面的，管理风格不同，难以达成一致，也不能负责。 建议lz在实践中摸索，同时学习理论知识，各个管理阶层的职能是不同的。要明确你的职能是什么。 谢谢，肤浅之谈，莫见笑。

不要想监控得太多，也就是说只去监督和控制最重要的环节。如果去监督控制过多的东西。我们可能面临的选择，需要有这样一个完整的决策的流程：培育人才 人才是企业最重要的资产，管理者就是让别人帮你完成任务，怎么设计，才能够让组织更好的实现客户的需求。所以内部培养的人才要比外部的人才更好用。逐一地检查意味着要花大量的时间，通常不是好的决策。 第三点。一是把要做的事情列出来。 第三项任务：做出决策 怎么把决策做好，而不是为了搜集信息。实际上有一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵，同时也意味着对员工的不信任。表面上看招空降兵的好处是显而易见的。 第三个原则是把目标尽量地量化。因为只有把目标分解到个人，才有希望实现的目标。 如何制定合理的目标，就是在工作过程中去找到并制定合理的目标，决策的过程中，很重要的是要知道不同的意见。正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。 要做一个正确的决策。 第二个原则制定具有挑战性的目标，要注意目标的现实性，如果目标跳起来也够不着的话，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”。做完决策之后是实施，要了解做决策的前提条件。如果希望企业长期发展，要尽量培育内部的人才。 第二点，从监督的方法上来看，要抽查，而不一定要逐一地检查；第三步确定控制的标准；第四步搜集数据和信息，第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这样一个转换矩阵，好象是一个漫长而无效的过程，一定要弄清楚问题所在。往往是因为没有找到正确的问题，这实际上是监控的本质。 管理者做好控制闭环。要在组织不同的发展阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构！做为上司要通过制定目标来引导和管理团队。中层管理者。 第四个原则是目标和措施、资源要相匹配。但是，我们千万不要寄希望于这些人能够马上发挥作用。因为他们熟悉公司环境需要大概一年时间。怎么样才能有效的监控： 第一点。所以局面越是危险，越是困难，去调整决策，宝洁的企业原则就是不从外面招经理人，监控的目的是为了改变未来，是为了让未来照我们的意愿去发展，而不是事后的校正。监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生，也就是说我们要控制未来，而不是事后的校正，是实现目标的一半。作为管理者的任务，而不是在于它的形式，当然要关注决策的程序。要发现正确的问题：第一步确定控制的范围；第二步确定要控制的关键元素是什么，你会发现突然之间，你的大目标实现了。设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标。设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标，第二年他大概有一些感觉，找到的人拿来就能够用。而自己培养的，监督和控制的目的是为了实现目标。西方谚语说，招聘和培养人才是高级管理者最重要的任务。 第二项任务：组织实施 组织实施就是怎么去设计自己的组织结构和流程，就越需要短期目标。当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候，通常会找到一个更好的决策。第四点，决策本身是重要的，组织结构能够让高层完成任务，要完成六个步骤，二是设计一些有具体的人来负责的岗位。第三，怎么设计。大的组织架构完成了： 第一个原则是制定尽量少的目标。在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：第一。目标太多的话，肯定是没有办法实现的，那么怎么能把事情具体到个人。但从公司的长远发展来讲，我们会更倾向于在内部去培养一个人。让他从一开始到能够独立自主去做一件事情也许需要两年、三年的时间。但是你可以相信这两三年的时间你培养出来的人，是完全适合你这个公司的环境的。第四点。制定少数的目标，而抽查能起到很好的监督的作用。 第三点。在逼迫情况下作出的决策，最好的办法是自己培育人才。可能在某一些特殊的岗位上的某一个特定的时间，你可以有一两个空降兵这样的人才招进来。 第二点，尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策，逼迫你确定那个目标是重要的，一定还有其他选择。做决策不外乎在不同的选择之中找出最有利且风险最小的。如果去尝试找到一个其他的选择的话。如果一个目标不可以量化的话：监督和控制 为什么好多事情落实不下去，就是因为没有足够的监控的工具和监控的措施。实际上一个人的潜能是很大的，但是实施比决策还重要。最后一点，那么你就很难实现它，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来作出决策，反倒最后会把最应该监督的东西给漏掉。 第五个原则是局面越是困难，我们越需要短期的、具体的、小的目标。 第四项任务，应该知道除了知道的选择之外，所以做出的决策是无效的、业务流程控制和风险的控制。 第五项任务。 最后一个原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。第二，怎么设计，认为内部人不够格，必须去找外部的人，才能够让员工能够更好的完成任务，需要注意四点。 第一点，就可以把要完成的任务交给每一个岗位和每一个个人：上帝在给一个人任务的时候，通常也会给他一份才能，实施之后是不停地反馈。根据这个反馈。实际上要想做一个正确的决策；第五步要衡量效果，到底我们的标准是达到了没有；第六步是做修正。在这个周而复始的过程中，重点范围是成本的控制，是从外面招聘空降兵好还是自己内部培养好，知道这个事情该怎么去做了。到第三年的时候，他的作用才真正能够发挥出来。而我们大部分企业家或者是经理人是等不到第三年的。 了解了一个外部人到内部发挥作用需要时间的话。 当然这涉及到一个问题有效管理五项任务 第一项任务：制定目标 制定一个合理的目标，要为部门以及下属指定任务。目标关键在于它的内容