精益生产咨询公司实施拉动式生产如何加强计划管理呢?

精益生产咨询公司实施拉动式生产如何加强计划管理呢?

企业拉动式生产如何加强计划管理：
　　拉动式生产是建立在周密生产计划管理基础之上的。即使计划再周密，市场变化是绝对的，计划工作本身就要适合拉动式生产的要求。同时，拉动式生产又能弥补计划不适应市场的部分。


　　举例：某公司标准件厂是成批轮番式生产，成批生产作业计划涉及到批量的大小，要用最小的批量达到计划与流水生产同步合拍。采用ABC重点管理法，确定价值大的少投产，并在此基础上，根据调换工装的费用与零件生产出来的保管费用找出合理的经济批量来，即运用存贮模型进行经济批量的计算。同时，采用快速调换工装的办法，减少停工时间。有了快速调换工装，就可以实行多批次、小批量生产，使成批生产趋于可变流水生产，为此，必须加强生产计划管理。


　　第一步，生产科根据诸多生产因素，重新组织编制标准作业指示图表和各工序的标准作业指导书，运用ABC重点管理法和经济批量法的原理。采取多批次、小批量的物流方式，按照反工艺程序，从后道工序向前道工序逆向编排，确定各种期量标准，并且在此基础上按阶段编制各时期的生产作业计划。


　　第二步，根据标准作业指示图表、生产及物流规律和设施等情况，制作工序看板架和看板箱(按班组)。工序看板架由标准作业指导书、月份生产计划、生产看板、取货看板、要料(工具)看板等组成。


　　第三步，制定拉动式生产管理制度，包括基本制度，标准化作业制度，看板实施规则、各类人员岗位责任制、考核细则等，通过贯彻执行制度促进拉动式生产。


　　在拉动式生产的基本制度里确定了紧后工序向紧前工序取货制，严格执行不见生产看板不生产，不见取货看板不发货的制度，有效地控制住了工序间的在制品。


　　在标准化作业制度里确定了组织生产的各种条件的最佳组合，使生产的各环节以最佳的作业标准组织标准化作业。作业人员必须正确按照标准作业指导书的要求进行生产和物流，消除无效劳动和浪费。各车间执行标准化作业情况纳入考核。一方面检查考核是否制定了各工位标准作业指一导书，内容是否全面、准确，另一方面检查和考核各工位是否认真执行了标准化作业。


　　在看板管理的实施规则里强调了五必须:
　　①必须严格执行看板与实物一齐流转，且看板和实物数量必须相符；
　　②必须严格执行不合格件不挂看板、不挂看板的零件(毛坯)不取货;
　　③必须严格按看板规定的品种、数量生产、取(发)货(料);
　　④必须严格控制看板张数，看板张数应以能发挥其有效作用为前提，严肃看板发行，凡投入运行的看板必须由生产计划员签发(不允许其它入员随便填写并投入使用)否则无效;
　　⑤必须实现工序的合理性与稳定性，确保生产过程的均衡与稳定，保证在必要时间内生产必要数量的必要零件。


　　在各类入员的责任制度里确定了凡与拉动式生产有关人员的任务、责任、义务和权利，建立起约束机制，使各类人员都进入角色，各尽其责，发挥各自的职能和作用。


　　在考核细则里把各单位以至个人执行拉动式生产的情况、贯彻相关规定、规则情况，纳人考核并与经济利益挂钩，建立起激励机制。通过检查、评价、奖惩等手段，把拉动式生产纳入工厂管理的正常轨道。


　　第四步，运用电子计算机辅助拉动式生产管理，把生产作业计划、作业统计等一系列业务都由原来的手工作业变成计算机辅助处理，提高工作效率。

看板系统是把用户需求与所有内部运作连接起来的关键，同时也把公司与供应基地连接起来。它是精益企业的有力制度，发出有关生产什么，何时生产，生产的确切数量等信号。看板系统的概念是简单的，到目前为止，也是精益生产用得最多的因素之一。 　　它传递谁将要生产这种产品，将要存放在什么地方的信息，还发出在什么时候开始生产的信号。看板系统也规定某种清晰流程，让所有人系统地遵守。 　　看板系统根据简单的补充原理工作。当你的用户使用预定数量的你的产品(或服务)时，他们寄给你一块看板(标志)，告诉你制造什么，开始制造的时间。用这种方法，用户以其使用的速率“拉动”你的产品。当你的最后装配过程消耗零件和组件时，你向上游流程送出内部看板，补充你用掉的。当使用外部供应商来的产品时，看板寄出订单以补充用掉的。这样，所有的内部运作与用户需求和供应商紧密联系，使库存量最少。看板是使用户的takt时间，工厂和你的供应商全部保持同步的一种方法。 　　看板可以有许多不同的形式。传统的看板是厚纸板，上面标明零件号，零件名称，使用地点和供货地点。任何时候丰田公司有100,000多块看板在循环。这种看板用于10种安全带装配线的。当丰田公司的工作人员把第一列安全带从箱子中取出时，看板就进入补充周期，大约36小时后返回到供应商。供应商收到看板24小时后，再生产所需的补充数量，装上卡车运到丰田公司。这种情况下，补充的总周期时间是3-4天，包括运输时间。相反，在日本的丰田公司补充时间通常不到一天(那里的供应商离丰田工厂的路程往往在半小时之内)。 　　无论使用什么方法，有一些简单的，但是决定性的原则必须遵循： 　　①生产只能在有看板的情况下开始，没有看板，不生产 　　②看板应该按照“先来，先用”的原则，以收货先后的次序处理 　　理由是整个精益生产系统取决于零件的快速补充。优先等级由使用决定，用得越多，补充得越多。还要记住，看板系统会自动校正废品损耗。如果下游的废品率提高，需要时会从上游供应商拉动更多的零件。 　　③使用简单的方法来确定一定数量零件所需的看板数，然后作适当修改 　　系统中的看板数(包括用户安全库存)由成品的使用和补充时间所决定。如果你每天使用1,000个某种零件，需花3天补充库存，那么系统中至少需要39000个零件。现实生活中还需要小的安全余量，可能在系统中要增加几个小时至1或2天的库存。如果你常常用光零件，那就意味着系统中看板不够，需要增加更多的看板。如果存在零件过剩，那就表示看板太多，应该去掉一些。往往最好是要有大量的箱子/看板，每个箱子有较少的零件，而不是只有2或3个箱子有大量零件。大箱子使系统中的看板数调整困难。 　　④有时在决定看板数量时会发生错误 　　例如，供应商从看板到达至结束所花的时间是一周，但是供应商每天交货。人们总想根据补充时间(交货时间)来决定看板数量。但是，因为供应商可以每天交货，减小看板的数量更加方便，在任何时候，在供应商的地点有5块看板。其结果使特种零件的库存大大减少。 　　⑤中间组件，零件和原材料的存放必须严格遵照先进先出(fl-fo)的规则 　　质量比看板本身更加重要。如果检测到质量问题，坏的零件必需从生产流程中除掉。有了fifo系统，一般可以使你知道系统中坏的零件的开始点和结束点。否则，如果零件混合，你就必须挑选或报废系统中的所有零件。