怎样才能带出一个好的团队

怎样才能带出一个好的团队

如何带好、带出一个好团队。首先确定团队的属性，也就是说，这个团队是哪一类型的，是行政类，还是科研类，还是营销类，还是综合类。是分撒的，还是集中的？其次要确定管理机制及运作模式是否是合理的，客观的；第三要确定管理制度及组织框架是否科学、完善、清晰、适合；确定了这三条，才有可能带出并带好一个出色的团队。也就是说，这三个方向是基础条件，否则，即使你很出色，忽视了这三个基本条件，我们只能事倍功半，甚至铩羽而归。
　　团队，从狭义上讲，是某一可以独立完成某项工作的专业部门，也可以将企业整体视为一个大的运营团队；而从广义上看，团队也是不局限于某一专业，或某一项工作的组织，可能是一个高居各职能（事业）部门之上的，由各部门主管组成的“管理团队”。
　　首先，我们要明确的是，团队是有生命，有性格的，她不是静态的，而是时时变化的一个“生命体”。管理既是“技术性”的，同时也是“艺术性”很强的工作。要把管理工作当作一项“艺术工作”来从事，这就是管理的乐趣所在。可能也是我们通常把管理学界定在综合性边缘学科的原因之一吧。
　　“经营管理带队伍”是团队首脑的使命，我们不能单一的理解和看待管理，也就是说，一个优秀的管理者，要“懂经营，会算帐，通管理，在制度范围内富于人性化”。管理人员要在不失刚性管理的前提下，展现自己的人性魅力和亲和力。这就是刚柔并济，恩威并施的现实体现。
　　通常情况下，企业在选拔管理人员时，往往侧重的是他的技能或业务水平，而却忽视了选拔对象的管理素质，心理素质，以及选拔对象的个人品质等综合素质。换句话说，适合的人在适合的位置，才能发挥最理想的效能。
　　从工作角度看，管理人员与业务人员是从根本上完全不同的两种工作形态，是有本质上的区别的。当然选拔管理人员侧重业务能力或技术水平无可厚非，这在管理中的“内行管理”就是“榜样力量”。但被选拔对象自身具备的管理素质与个人修养却也是不可以放在从属地位的，而是要放在与业务或技术水平同等重要的位置来看。在具体工作中，我们选拔管理人员，通常要在优秀的技术或业务能手中遴选。这样做的原因，是企业在使用“榜样力量”来引导更多的员工向其看齐，拉动整体业绩提升。这种“榜样力量”就是相对管理，准确的说是业务指导，而非真正意义上的管理。如果我们选拔的只是单纯的技能优秀，而完全忽视其管理能力和综合素质，最终只能是双方损失，且企业方面会损失巨大。
　　试想，选拔一个技能优秀而不具备管理能力和管理素质的员工作为管理人员的后果：一个长久以来的业务尖子，没有经过系统的，有意识的训练，突然离开具体的业务工作，步入管理层，他不会因为职位的骤然变化而一夜之间就具备了管理能力，也就是说权力与能力无关。这不仅对企业本身的业绩水平是一个损失，同时也损失掉一个技能或业务优秀的员工，虽然他暂时没有离开公司。但经过一段时间的管理工作，他会由于没有管理基础，没有得当的工作方法，而觉得力不从心，可能无法管理好自己的团队，其管理的团队也会出现业绩下滑，员工怨声载道，分崩离析的情况。久而久之，在巨大的外界及心理压力下，这个原来的业务尖子，现在的团队管理者会丧失信心，或者选择离开团队，离开企业；或者离开管理岗位，回归到原来的业务工作中，但这种“回归”却需要他花费很长一段时间去自我调整，这对公司而言，同样也是一种损失。通过日常管理工作的观察发现：业务尖子，业务能力强的员工，在“自私程度”与被“孤立程度”上，往往高于业绩中游偏上的员工。
　　带好团队，首先是统一团队成员思想，形成一致的目标，使个人成长目标与企业或团队发展目标相一致，这是团队致胜的基础。时下，在管理语言中，我们最常听到的词汇之一就是“执行力”。企业要求包括管理人员在内的所有员工提高“服从意识”，提高“执行力”。而却往往忽视了“执行力”不强的直接原因，团队中成员的思想没有统一，团队首脑没有使团队成员了解问题的重要性，没有使团队成员了解问题的真正含义，甚至提出的目标是“伪目标”（只有任务，缺少标准与时间两个因素），却一味盲目要求执行和服从，这样的结果就会使员工背着包袱，带着疑问去工作，就不会使员工充分发挥自身的能力，在工作中畏首畏尾，瞻前顾后，影响工作效率和质量。一些公司中存在盲目要求执行力或盲目执行的现象，而因此产生的损失，最后是要由企业“买单”的。所以，管理者所担负的不只是管理责任，还要为员工提供服务。也就是说管理者在明确的下达指令的同时，要为团队成员提供可供其使用的信息和空间，以便其更好的完成任务。执行与服从不是“盲从”，管理也没有绝对的是与非，只要不违背基本管理原则，不违背市场规律，每个人提出的观点与思路，都可以探讨。
　　其次，就是各部门之间的平衡与协调工作。部门之间，乃至于上级与下属之间，最需要的就是相互的信任，尊重和关心，失去了这些最人性，最基本的因素，起码可以说明这个团队存在致命的缺陷。团队首脑要采取积极的行动，弥补这一缺陷。管理团队(或组织)的组成并不是一件简单的事情，所以，团队领导要尽可能的使团队完整。当代社会，似乎人是最不值钱的，可以随意的更换自己认为不满意的，或者和自己的见解不同的成员，当然其中也包括敢于直言的成员。管理者以自己的好恶评判成员是否适合继续留在团队，完全不去考虑该成员在团队中的作用。同时，管理者凭借自己的权利，任意除去“异己”，这对其他成员来讲就是“杀鸡儆猴”，那么，这种思想一旦在团队中形成，团队领导者就再不会听到不同的声音，虽然表面思想统一，一派祥和，但很容易使领导者做出错误的判断和决策，最终的一意孤行就是失去人心。得人心者得天下。古人在很早就已经认识到的哲理，在当今社会似乎已经被遗忘殆尽。团队的部门间，或成员间出现摩擦，管理者要理出头绪，分清孰轻孰重，分清主次，再慎重决定，并采用艺术的交流和沟通的方式获得大家的支持来通过决策。管理者同时要具备强硬的手段与和风细雨的沟通方法，并恰倒好处的掌握尺度。
　　第三，不断完善组织架构，丰富管理制度。市场是不断变化的，企业也是在不断的发展中的，组织机构的设立也是按需设立的，组织完善、功能合理的组织结构是企业适应市场的选择。管理制度是企业管理人员用于约束团队成员，考核团队成员的标准。一个管理制度不健全，或者管理制度如一纸空文的企业，注定是要失败的。制度下的人性化管理才是企业蓬勃发展的选择。现代企业管理中，考核机制越来越成为企业选择的管理方式。这为全体员工提供了一个相对公平的竞争平台，也使管理工作趋于简单化，程式化。但管理者或者说制度执行者要不断通过变化的市场，洞悉未来发展趋势，以提早建立更适应企业发展的制度及考核标准。
　　第四，细节决定成败。这句话不是一个空洞的口号，更不是悬挂在室内的宣传语。是要融入到每一个团队成员的日常工作中，是要由管理者通过日常工作不断的落实，并从点滴之处发现问题。这就需要管理人员要具备细致入微的观察力和对事物准确的判断力。工作流程中的每一个环节都是管理人员精心设计的，但在运行当中，每个环节却是由每个不同的团队成员来完成的，这不仅需要团队成员要详尽了解本环节的任务，还需要了解其他环节，尤其是与之相邻环节的内容，这样实施的目的，首先是为更好的达成预定目标；其次是为了模糊各环节间的界限，防止因相互间不了解工作内容而出现衔接不顺畅的情况，同时也可以有效避免因某一环节的成员不能如期完成既定目标而造成损失。我们的销售，市场，保险，装饰，服务，乃至于处于保障，服务与监督的行政、内控、企管及财务部门都是运营中的大环节，每个环节都有各自的团队和工作内容，这就需要相互间的密切配合与有效沟通，才可以高效的完成企业目标。
　　上述几点是作好团队领导的几点个人见解。在管理工作中，无论什么观点，我们不能一概否定，关键要看其所占的角度和立场。另外，上级与下属在很多时候是信息不对称的，下属由于消息闭塞，对一些高层决定不够了解，所以领导者要宽容下属分析的局限性。在具体工作中，要坚持的原则就是：“对待员工不能一视同仁，处理问题要因时而异，因地而异，因人而异”。没有屡试不爽的灵丹妙药，成功的管理方法要借鉴的学习，切忌完全照抄照搬。
　　每一个从事管理工作的人，只有不断的学习和总结，才能不断的提高自己，才能把自己培养成一名优秀的管理者。
　　权当抛砖引玉，祝你成功！

一个好的团队要有纪律，俗话说得好：没有规矩不成方圆！ 所以，个人建议先从纪律抓起。 纪律怎么抓？1、制定规章制度，2、在规章制度的基础上制定奖惩制度，3、在制度的执行过程中‘严格依制度办事和处理事’，4、在执行过程中不断的完善制定的规章制度。 注：制度在制定是，一定要细化和具有可操作性；否则，东一个说这点不好要改、西一个说那点欠妥要变，到那时、你作为一个团队的领头将无所适从！