谈谈企业推行六西格玛管理的五个步骤和常见的问题

谈谈企业推行六西格玛管理的五个步骤和常见的问题

阐述六西格玛管理咨询的五大步骤和推行常见的问题
　　六西格玛咨询公司需要管理的流程很多，包括销售、采购、研发、制造、服务、人力资源和财务等各种流程。如何改进这些流程，使得这些流程更有效率，是一个很值得研究的课题。流程改进分为五个主要步骤：
　　
　　一、定义核心业务流程
　　
　　首先要定义企业的核心业务流程，并且要使之标准化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治公司，公司的运作过度地依赖于领导者的个人能力。国外的公司如通用电气公司在韦尔奇离职后，由于有基础流程作为保障，因此公司能依旧照常运作。而国内的很多企业由于没有定义核心业务流程，无法做到这一点。因此，企业必须对核心业务流程进行有效的定义，形成标准化的文件。如果没有形成文件，一个过程只能停留在某个人的记忆水平上，经验教训没有积累和分享，公司很有可能一遍又一遍不断地重复着同样的错误。
　　
　　二、衡量阶段
　　
　　流程改进的第二个阶段是衡量阶段，在第一个阶段中，将核心流程定义清楚，形成了标准化的文件。但是流程的好坏和运作情况需要通过测量的结果来检验，要用量化的方法去测量流程的状况。
　　
　　三、分析
　　
　　得出流程运行情况的测量结果后，应对结果进行认真的分析，找到影响流程的根本原因，从而确定流程进一步改进的方向。例如，如果制造流程的分析结果不理想，那么公司流程改进的方向就应首先集中在制造流程上。
　　
　　四、实施改进
　　
　　改进的目的是为供需双方提供更多的利益。改进既要考虑企业自身的利益，又要满足顾客的利益。改进的结果必须使活动和过程的效益和效率都得到很大提高。改进的性质是创造性的，以创造性的思维方式或措施，使流程获得有益的改变。
　　
　　流程只有经过定义、测量和分析后，才能更有效地进行改进。许多企业试图在前三个步骤没有完成的状况下就贸然地实施改进，这样做是不可取的。即使能取得一时的成绩，但过后势必又会回到原来的状态。
　　
　　五、控制
　　
　　控制就是按照事先规定的控制计划和依据既定的标准对流程进行连续监控，随时发现和评价偏差，及时地采取纠正措施，消除偶发性缺陷，使流程恢复到正常状态。例如，质量控制的任务是维持规定的质量水平。
　　实施六西格玛管理咨询战略无疑会为公司提高生产力、改善效益等方面带来积极影响。但是很多公司虽然有对实施六西格玛的狂热,却不知道究竞该如何推行六西格玛。由子对六西格玛的一知半解. 使得其在推行六西格玛战略的过程中遇到了很多困难。
　　
　　六、这些问题主要包括以下几个方面:

     在企业内部具体实施六西格玛的过程中,经常遇到类似的问题:对日前企业自身的状况评估不够、对六西格玛的一知半解以及无人为具体实施负责等。在实施六西格玛前，首先要注意考察、评估本企业的具体情况,只有符合一定条件的企业才能比较成功地推行六西格玛战略。其次,在选择黑带项目参与人员时,应保证所有的人员同时、及时地参与这个项目 。

     企业在实施六西格玛的过程中,不可避免地会遇到各种各样的问题。关键是要找到这些问题产生的根源,并采取有效的解决方法,才能较好地克服所通到的困难, 保证六西格玛战略的成功实施。

推行六西格玛咨询常见问题:
▶对企业自身的状况认识不足
▶对六西格玛缺乏正确理解
▶缺少具体负责的领导
▶资源支持不够充分
▶企业文化的冲突

◎案例

     胡先生在霍尼威尔公司任职时,公司已开始实施六西格玛战略,霍尼威尔公司在美国实施六西格玛战略比较成功,但是在亚大地区实施六西格玛却未见成效,胡先生受公司委派,在亚太地区包括中国在内,实施六西格玛的战略。

     当时胡先生并不清楚究竟什么是六西格玛, 回来后首先参加了黑带的培训, 了解六西格玛的大致框架.培训以后,开始带领小组成员做黑带项目,但是在刚开始时却遇到了重重的困难,胡先生发现,在实施的过程中.资源根本不够,无论到哪个部门去找谁,都很难找到,甚至就连自己的小组人员也经常要出差。

     五六个月后.胡先生经过艰苦的努力,克服了一个又一个困难,终于完成了项目, 对六西格玛也有了较多的认识和理解,但是.他发现.其他人甚至也包括自己的小组成员,根本还不知道六西格玛是怎么回事,胡先生这才意识到自已当初没有慎重地挑选合适的人员, 而且公司的上层人员对此所负责的程度也不够。

六西格玛的五个步骤（dmaic） 六西格玛的基本目标是通过减少变异实施基于测量的流程改进。这一目标可以通过流程改进的六西格玛子方法——即六西格玛的五个步骤（dmaic），而且这是我们的兴趣点之一——设计和新产品开发的流程改进的六西格玛子方法实现。一旦公司内的一位高级人员与他的高层同事选择了一个项目并且选定了项目的主持人和一个团队或者至少一个团队领导，我们就能执行六西格玛步骤。 dmaic，是流程改进项目的五个互相关联的步骤的缩写：界定、测量、分析、改进和控制。值得庆幸的是，仅仅有五个阶段而不是有六个，否则一些人会认为六西格玛中的六指的是阶段的数量。我们提到这一点是因为有些初次接触六西格玛的人有过这样的讨论。目标是改进现有的达不到规范要求的是流程而且要寻求更进一步的改进。目标是改进现有的达不到腹外疝求的流程而且要寻求更进一步的改进。这种方法是数据驱动的，而且dmaic中的每个步骤都被要求确保获得尽可能好的结果。 1.  界定：六西格玛项目的每个步骤就是明确问题并且用项目团队能够在几个月内实现的可测量目标将问题的范围缩小。然后，成立一个团队详细研究流程，提出改进建议并且落实这些建议。在实施制造项目时，项目经理和他们的民起人通常从界定缺陷是什么开始，接下来会为减少这样的缺陷发生概率设定一系列目标。界定步骤可能包含下列几个方面： a. 界定客户、他们的品质关键点ctq以及涉及的核心业务流程； b. 界定客户是哪些人，他们对产品和服务的要求有哪些以及他们的期望是什么？ c. 界定项目的边界——流程的起始点； d. 用画出流程图的方式界定要改进的流程。 2. 测量：在六西格玛项目的第二阶段，团队画出流程图、收集数据，验证数据质量，并为分析做好准备： a. 测量所涉及的核心业务流程的绩效； b. 为流程制订数据收集计划； c. 多方面收集数据以确定缺陷的类型和度量体系； d. 与客户调查结果作比较以确定不足。 3. 分析：一旦流程图画出来并且形成文件，支持流程图的有硬数据的质量已经得到了证实，六西格玛团队就可以开始进行分析了。团队成员通常以一次会议开始，确定人们不按要求采取行动的方式或者没有坚持在每个阶段进行有效控制的方式 。 a. 分析收集的数据和流程图以确定缺陷的根源和改进的机遇； b. 确定目前绩效和目标绩效之间的差距； c. 优选考虑改进的机会； d. 确定变异的来源。 4. 改进：团队在所做的分析基础上确定要做出的改进。换句话说，建议的改进必须有硬数据和分析的支撑： a. 通过设计富有创意的解决问题和防止问题的方案以改进目标流程； b. 运用技术和纪侓制订创新性的解决方案； c. 制订和部署实施计划。 5. 控制：在六西格玛的最后一个阶段，团队建立能够使公司维持和延伸改进的控制： a. 控制改进以保持流程在正轨上； b. 防止回到原来的老路上； c. 需要制订、书面公布和实施持续的监测计划； d. 通过修订系统和结构将改进制度化。