分析企业竞争优势用什么方法

分析企业竞争优势用什么方法

用SWOT法，
　　SWOT分析矩阵是基本的综合分析工具。SWOT分别代表企业优势、劣势、机会和威胁。SWOT分析矩阵实际上是对企业内外部条件进行综合和概括，进而分析组织的优势劣势、面临的机会和威胁的一种方法。SWOT分析可以通过SWOT分析矩阵图反映企业的战略全景。

　　步骤：①列出企业的关键外部机会、关键外部威胁、关键内部优势、关键内部劣势；

　　②将内部优势与外部机会进行匹配，得出SO战略并填入SO的格子中；

　　③将内部劣势与外部机会进行匹配，得出WO战略井填入WO的格子中；

　　④将内部优势与外部威胁进行匹配，得出ST战略并填入ST的格子中；

　　⑤将内部劣势与外部威胁进行匹配，得出WT战略并填人WT的格子中。

　　上述步骤的后四步是信息输入工作，即将外部环境分析和内部资源和能力分析的分析结论输入相应的分析框架内。SWOT分析的核心是将内部因素与外部因素进行综合考虑，匹配出合适的战略方案。通过企业内部资源和能力分析及外部环境分析，已经明确了内外部关键因素。要对这些关键国索进行匹配，但关键因素很多，凭直觉匹配往往难以保证分析的质量，一些重要的因素可能在直觉匹配分析中被遗漏。因此，咨询人员应按照内外部关键因素分析矩阵中的定量数据分析权重确定分析重点，引导战略匹配，抓住重要的机会、关注重要的威胁。

我们想要创造未来，除了团队合作之外，第二个就是态度和热忱。有人问北欧航空公司的总裁︰「你怎么把一家每年赔七千万美金的航空公司，变成每年都赚几亿美金？」他回答，我只做了一件事，那就是改变员工的工作态度。我想大家都同意，不管做的是那一行，在技术的层面上大家其实都相差不多，那么未来的竞争优势是什么呢？其实就是态度和热忱。在美国有一家大企业裁员，第一个裁掉的是一位华裔工程师。这个人很不服气，跑去跟老板理论。他说，我奉公守法、任务都能达成，做事也规规矩矩的，为什么要裁我？老板回答他说，就是这样我才要裁你，因为我不知道你在想什么，我需要你的参与和意见。从这里可以看出态度的重要。 卡内基有一位杰出人士举了一个例子，他说我们在饭店房门上常常可以看到挂着一个牌子，上面写着「请勿打扰」；而很多人在不知不觉中也常常挂着请勿打扰这句话，让人不敢亲近，以致于错过了很多可能的机会。所以，我们应该了解态度的重要性。同时态度并不是天生就会的，这是可以训练出来的，我们应该在态度上时时训练自己。 沟通技能不可或缺 摩托罗拉的董事长说︰「你现在所会的，所知道的，都已经是过去式了。因此，我们必须不断地去学习。」松下幸之助也曾经说过，「终身学习比个人智商、家庭、魅力、正规教育，对事业的成败更具决定性。」这个终身学习的观念，真的对我们非常有帮助。此外，松下幸之助又说︰「终身学习能培养出某些习惯，包括积极聆听的能力。」所谓积极聆听的能力，其实也就是一种沟通能力。像现在我站在这里跟你们讲话，你们所表现出来的眼神和表情，让讲话的人很想和你们沟通，因为你们重视他，对他很感兴趣。这就是一种积极聆听的能力。所以单单只是会聆听，你就可以取得对方的合作，这就是一个很宝贵的能力。聆听的能力，不是光用上课就能学会的，必须要不断地练习。就如松下幸之助所说，要靠终身学习来培养。我记得张忠谋先生把他自己成功的最大原因，归因于沟通。他说︰「不要因为沟通不良，让自己学习的东西无法发挥。」像我前面所讲的团队合作、态度和热忱这些内容，如果你会聆听的话，你恐怕已经领先很多很多的人了。我们应该努力训练自己到达沟通的最高层次，那就是，「说话的人要说到对方想听，听的人要听到让别人想说。」这是一种沟通的良性循环。

对比

企业竞争优势也叫企业竞争力，体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。 （1）决策竞争力。 　　这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 　　（2）组织竞争力。 　　企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ 　　（3）员工竞争力。 　　企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 　　（4）流程竞争力。 　　流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 　　（5）文化竞争力。 　　文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 　　（6）品牌竞争力。 　　品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 　　（7）渠道竞争力。 　　企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 　　（8）价格竞争力。 　　便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 　　（9）伙伴竞争力。 　　人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 　　（10）创新竞争力。 　　一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。