事业部属性什么意思

事业部属性什么意思

随着科技的发展，市场的改变，事实证明，事业部制的实施是松下迈向成功的重要的一步。 松下实施了事业部之后，事业部制的优越性也逐步在企业中体现出来：
首先,松下的每个产品事业部都有了自己的产品和市场，例如收音机事业部等，他们都能够为自己的产品规划未来，也能灵活自主的针对市场改变而出现的新情况做出反应。这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
其次，事业部制的实施让松下幸之助从日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务中解脱出来，在其自身精力范围内专心于整个松下的发展战略。同时，松下的各事业部管理层充分感受到自身在组织中的重要性，并发挥经营管理的积极性和创造性。提高了企业整体的效益。同时松下各事业部在自主经营，责任明确的情况下，目标管理和自我控制得以有效进行，高层领导的管理幅度也适当扩大了。
第三，松下各事业部管理人员虽然只负责领导松下众多事业部中的一个事业部，但由于松下幸之助的分权，每个事业部都自成体系，独立经营，他们的决策决定了整个事业部的未来。因此，事业部管理人员都会经受高层管理者面临的各种考验。这样的分权，为松下的长期发展培养了一批全面管理的高素质管理人才。
第四，松下每个事业部都作为利润中心，独立注册资金，各自为其盈亏负责。既有利于建立衡量各事业部及其精力工作效率的标准，评价每个产品对松下贡献的大小，用以指导企业的战略决策；又使得各事业部之间有竞争，从而增强了企业的活力，促进松下的全面发展。
第五，事业部制的应用，有利于精简总部职能部门，精简子公司重复的职能部门。精简机构，减少管理层次，从而减少了管理的环节，减少失误，提高工作效率。
最后，松下的事业部按照产品划分。这样利于各事业部组织专业化生产，形成了规模经济，充分利用了个人的技术和专业知识，降低了成本，提高劳动生产率。
这一系列的优势在松下建立事业部制并平衡了集权和分权之后都显现出来，并成了70年代末80年代初松下高速成长的原动力。

然而，事物总是具有两面性。曾经使松下从小作坊走向家电王国的事业部制在其运行背后也存在很多无法克服的缺点：

首先，每个事业部都作为利润中心，自主经营，自负盈亏，较易产生本位主义，从而各部门只注重各自的发展，而忽略了集团长远的整体利益。部门之间也难以协调。产生的内耗影响了集团的长期发展。
其次，各事业部门相对独立，导致机构重叠，管理人员增多，同种技术人员重复雇佣，从而增加了管理费用。从这个角度来讲，事业部制也使组织失去了规模经济。举例来说，5各事业部会有5个销售部，50个销售人员，而在职能式结构中，10个销售人员可以共享集团的销售网络。
第三，分权与集权的难以平衡。公司总部与事业部之间管理权限的分配的度难以把握，而权责不清或权力分配不合理将影响事业部制运作效果。如何协调事业部与总公司的关系成为事业部中最具挑战性的问题。无论是将事业部经营决策权全权交给事业部的领导层，还是事业部任何决策都要总部批准，都会产生高层矛盾的计划，从而使整个公司陷于瘫痪。
第四，事业部制的组织结构，导致企业在发展核心能力和核心产品上投资不足。由于企业被分割，各事业部关注的是本部门的利润等财务指标，而对整个企业维持和新产品的竞争地位不负相应责任。从而在核心产品上投资不足。
最后，从创新问题上来说，一方面创新资源的合理利用受到限制。事业部在运作过程中会形成其自身独特的能力，而作为这种核心能力载体的关键人员以及其他关键资源则被视为各事业部的专有资产，从而难以实现共享；另一方面，创新活动本身也受到束缚，没有企业整体核心能力发展战略的指导，事业部只会着眼于更容易获得的创新机会。另外，事业部的过度分权还将阻碍企业的长期性技术积累和事业部之间技术创新交流的有效性和效率。

以上这些特点是事业部这种组织形式本身所具有的，这是它的根本属性，这也是很难改变的。或者说，如果试图去纠正其存在的缺陷，那要么意味着它不再是事业部制了，要么意味着会有新的问题出现。

之所以一种组织结构形式不能适合环境，最简单的原因就是其属性中的优点不能良好地发挥，而缺点又无法得到遏制。

啊