为什么强调员工与企业一同成长？

为什么强调员工与企业一同成长？

一是我国企业战略管理面临着适应新的经营管理环境的巨大挑战。
计划经济时代，企业战略是恒定的，比如造船厂，就永远只是造船，不会干别的;企业的生产经营管理也主要在某一个基本固定的地区进行。市场经济条件下，企业战略不再是恒定的，而要根据企业自身发展和生产经营管理环境变化而不断调整;企业的生产经营管理活动也不再局限于某一地区，而是在全国范围内甚至在全球范围展开。因此企业战略必将不断进行调整，战略的调整就促使企业内部的一切管理活动也随之发生调整，因此在市场经济条件下，有效的企业人力资源管理是战略性人力资源管理，或者是动态的人力资源管理;有效的企业薪酬绩效管理是战略性薪酬绩效管理，或者说是动态的薪酬绩效管理。
二是企业人力资源管理的对象发生了巨大变化。
当前人力资源管理与以往人力资源管理相比，在管理对象上发生了很大的变化。以往人力资源管理的主要对象是50、60、70后人员，而当前人力资源管理的主要对象逐步转变为80、90后人员。管理对象的改变，要求人力资源管理方式也需要随之进行调整和改变，否则人力资源管理的有效性就受到质疑。人力资源管理方式的调整主要体现在，根据管理对象的个性特征，分别采取不同的配置、指导和激励方式(见上表)。
面对企业人力资源管理的主要对象的转变，只强调企业发展、企业成长，忽视员工发展、员工成长，就很难行得通，其后果是员工要么用脚投票，要么消极怠工甚至起破坏性作用。珠三角、长三角地区近年来出现的“民工荒”，一个十分重要的原因就是，60、70后民工逐渐退出，80、90后人员逐渐成为民工主体，而企业人力资源管理方式却没有发生改变导致的。
三是企业人力资源管理面临前所未有的调和责任。
首先，我国的企业家大部分都还没有真正树立包容性发展的理念，他们从维护自身地位的角度，从企业生存和发展的要求角度，首先关注的是企业的发展。他们习惯于认为，企业如果不赚钱、不发展，对于国有企业的管理者来讲，位子就坐不长;对于民营企业的老板来讲，就不可持续，因此缺乏那种应有的胸怀、包容的心态，将员工的发展纳入其战略思维当中。
其次，以80后、90后为主体的员工，主要关注的是自身的需求能不能得到满足，他们首先关注的是，他们在企业里赚的钱够不够花，够不够维持一种体面的生活，自身在企业能不能得到发展，至于企业能不能得到发展，一般不予关注。
因此员工的关注与企业家的关注产生了不可调和的矛盾，企业家出于企业发展的目的，要求人力资源部门压缩人工成本;而员工出于自身发展的目的不断要求增加工资和福利，作为协调人，人力资源部门面临着十分艰巨的调和责任。而构建人企共同成长的薪酬绩效管理体系有助于解决这个问题。
四是战略性人力资源管理面临企业内部体制分割的挑战。
在我国，对于绝大部分企业来说，企业发展的职责不属于人力资源部门的职责范围，只有员工发展职责才属于人力资源部门的职责范围，两者甚至不属于同一个高层领导主管，这就从体制上导致企业发展和员工发展职责的分割。因此尽管战略性人力资源管理从提出到现在已有20多年，但迄今绝大部分企业里的人力资源部门90%以上的工作仍然是做一些事务性的工作，战略性工作很少，或者说企业人力资源管理的战略性很差。这跟当前我国企业人力资源管理人员的职业化、专业化程度不够有关系，但实际上，企业人力资源管理战略性不够的最主要的根源是在企业的内部，企业发展和员工发展职责体制的分割。因此我们认为，如果不解决企业发展和员工发展职责体制的一体化问题，企业人力资源管理的战略性就无法得到提升，战略性人力资源管理就永远无法真正落到实处。我们提出构建人企共同成长的薪酬绩效管理模型，就是要将企业发展和员工发展结合起来进行管理，以促进双方共同成长，这不仅是双方成长的要求，也是现代企业人力资源管理的内在要求。

一是我国企业战略管理面临着适应新的经营管理环境的巨大挑战。
计划经济时代，企业战略是恒定的，比如造船厂，就永远只是造船，不会干别的；企业的生产经营管理也主要在某一个基本固定的地区进行。市场经济条件下，企业战略不再是恒定的，而要根据企业自身发展和生产经营管理环境变化而不断调整；企业的生产经营管理活动也不再局限于某一地区，而是在全国范围内甚至在全球范围展开。因此企业战略必将不断进行调整，战略的调整就促使企业内部的一切管理活动也随之发生调整，因此在市场经济条件下，有效的企业人力资源管理是战略性人力资源管理，或者是动态的人力资源管理；有效的企业薪酬绩效管理是战略性薪酬绩效管理，或者说是动态的薪酬绩效管理。
二是企业人力资源管理的对象发生了巨大变化。
当前人力资源管理与以往人力资源管理相比，在管理对象上发生了很大的变化。以往人力资源管理的主要对象是50、60、70后人员，而当前人力资源管理的主要对象逐步转变为80、90后人员。管理对象的改变，要求人力资源管理方式也需要随之进行调整和改变，否则人力资源管理的有效性就受到质疑。人力资源管理方式的调整主要体现在，根据管理对象的个性特征，分别采取不同的配置、指导和激励方式（见上表）。
面对企业人力资源管理的主要对象的转变，只强调企业发展、企业成长，忽视员工发展、员工成长，就很难行得通，其后果是员工要么用脚投票，要么消极怠工甚至起破坏性作用。珠三角、长三角地区近年来出现的“民工荒”，一个十分重要的原因就是，60、70后民工逐渐退出，80、90后人员逐渐成为民工主体，而企业人力资源管理方式却没有发生改变导致的。
三是企业人力资源管理面临前所未有的调和责任。
首先，我国的企业家大部分都还没有真正树立包容性发展的理念，他们从维护自身地位的角度，从企业生存和发展的要求角度，首先关注的是企业的发展。他们习惯于认为，企业如果不赚钱、不发展，对于国有企业的管理者来讲，位子就坐不长；对于民营企业的老板来讲，就不可持续，因此缺乏那种应有的胸怀、包容的心态，将员工的发展纳入其战略思维当中。
其次，以80后、90后为主体的员工，主要关注的是自身的需求能不能得到满足，他们首先关注的是，他们在企业里赚的钱够不够花，够不够维持一种体面的生活，自身在企业能不能得到发展，至于企业能不能得到发展，一般不予关注。
因此员工的关注与企业家的关注产生了不可调和的矛盾，企业家出于企业发展的目的，要求人力资源部门压缩人工成本；而员工出于自身发展的目的不断要求增加工资和福利，作为协调人，人力资源部门面临着十分艰巨的调和责任。而构建人企共同成长的薪酬绩效管理体系有助于解决这个问题。
四是战略性人力资源管理面临企业内部体制分割的挑战。
在我国，对于绝大部分企业来说，企业发展的职责不属于人力资源部门的职责范围，只有员工发展职责才属于人力资源部门的职责范围，两者甚至不属于同一个高层领导主管，这就从体制上导致企业发展和员工发展职责的分割。因此尽管战略性人力资源管理从提出到现在已有20多年，但迄今绝大部分企业里的人力资源部门90%以上的工作仍然是做一些事务性的工作，战略性工作很少，或者说企业人力资源管理的战略性很差。这跟当前我国企业人力资源管理人员的职业化、专业化程度不够有关系，但实际上，企业人力资源管理战略性不够的最主要的根源是在企业的内部，企业发展和员工发展职责体制的分割。因此我们认为，如果不解决企业发展和员工发展职责体制的一体化问题，企业人力资源管理的战略性就无法得到提升，战略性人力资源管理就永远无法真正落到实处。我们提出构建人企共同成长的薪酬绩效管理模型，就是要将企业发展和员工发展结合起来进行管理，以促进双方共同成长，这不仅是双方成长的要求，也是现代企业人力资源管理的内在要求。