在X-R图中，怎样预估不良率（PPM）？X拔、Sigma、标准上下限和不良率有没有关系？

在X-R图中，怎样预估不良率（PPM）？X拔、Sigma、标准上下限和不良率有没有关系？

案例1


一个半导体簿膜设备制造商在"6-Sigma"实施前的状况是：由于设计研发周期过长，该公司总是不能及时将产品推入市场，而且由于故障率太高，导致售后服务和维修成本过高。售后服务和维修成本包括：（1）顾客报怨、投诉和保修成本；（2）客户维修成本；（3）延迟发货和停产损失。该公司一台设备的平均单价是US＄7500K。

该公司希望通过"6-Sigma"的改进运作，能使公司赶上其竞争对手，如Toshiba，Actel，Applied，Material等公司。

该公司的"6-Sigma"运作是从建立"6-Sigma"团队开始的。核心团队由研发工程、应用工程及可靠性工程组成，其它部门（如市场、制造、财务、质量等）负责支持与协助。

公司的总裁直接领导一个"6-Sigma"负责人，该"6-Sigma"负责人是由公司的副总裁担任。在"6-Sigma"负责人之下，是"6-Sigma"黑带委员会（包括MBB黑带师、研发总监、技术总监）、"6-Sigma"财务委员会、研发系统1#、研发系统2#、研发系统3#和两个黑带项目团队。

该公司"6-Sigma"的推进步骤如下：由管理高层确定"6-Sigma"的开展计划和管理结构，选定KPI，然后进行管理高层的培训和"6-Sigma"BB培训。在培训过程中，BB黑带项目也要同时选定和实施，最后是项目的审核。

选定的KPI是：（1）研发周期缩短2个月；（2）生产过渡期合格率由65%提高到80%；（3）减少客户报怨和维修率80%；（4）预计财务回报：通过降低研发周期可创造3.5亿美元（US＄350KK）；通过提高合格率可创造2亿美元（US＄200KK）；通过降低维修成本可节约4亿美元（US＄400KK）。.

改进策略是：通过减少设计更改的次数来降低研发周期；通过控制360项输出指针来提高生产过渡期的合格率。

"6-Sigma"运作中建立了一个新的产品研发策略程序，其中加入了"6-Sigma"的改善策略，采用了QFD和DOE等"6-Sigma"工具，找到并很好控制了研发和生产过程中的关键因素。这些因素的优化值由RSM确定。

实施"6-Sigma"后，KPI的结果如下：研发周期降低了9个星期（目标是2个月）因而创造了3.1亿美元（US＄310KK）（目标是3.5亿美元(US＄350KK)）；生产过渡期合格率提高到85%（目标是80%），因而创造2.4亿美元(US＄240KK)(目标是2亿美元(US＄200KK))；减少客户报怨67%（目标是80%），因而节省2.8亿美元(US＄280KK)(目标是4亿美元(US＄400KK)。


案例2

一个生产计算机的大型跨国公司，在实施"6-Sigma"前的状况如下：一个有500名员工的事业部，其产品的不可靠度为5600PPM，由于客户投诉和产品回收造成的经济损失是每年125万美元。并且许多主要客户（如Compag, Logitech, Microsoft, Philips等）由于改变了对该公司的印象和评价而取消了订单。

由于公司面临倒闭的危险，他们必须马上改进。他们在公司中引入了"6-Sigma"。首先建立了"6-Sigma"团队。公司的副总裁被指定为"6-Sigma"负责人，他领导着8个黑带（BB）和4个"6-Sigma"项目团队。

"6-Sigma"的实施过程也是：首先由管理高层确定"6-Sigma"的实施计划和KPI，然后进行管理高层的"6-Sigma"培训和黑带培训。在黑带的培训过程中，黑带项目也同时选定并实施，最后是"6-Sigma"项目的审查。

选定的KPI是：客户报怨率，可靠度。公司希望通过减少客户报怨90%来节省250万美元（US＄2.5KK）；不可靠度从5600PPM降到500PPM；通过减少检测站（设备和人员），节省400万美元（US＄400KK）；通过缩短设计周期创造250万美元（US＄2.5KK）；A故障率从4.4%降低到0.5%，B故障率从3.3降低到0.5%，C故障率从1.0%降到0.1%，增加客户定单2500万个/月。

"6-Sigma"实施中，建立了一个系统化的解决程序。包括确定响应变量，Process Mapping, C&E