贸易型中小企业市场营销管理的一些特点

贸易型中小企业市场营销管理的一些特点

在经济发展全球化的今天，中小企业集群发展已经成为世界性经济现象。同一产业以及相关产业中相当数量的中小企业在特定的区域范围内集中，有利于发挥中小企业的竞争优势，成长优势和创新优势。对提高企业竞争力，增强产业综合能力和推动区域经济进步具有重要的作用。

企业分类标准有很多，如果我们按照经营形式不同，按照一般的分类，可以粗略分为：研发型企业、生产型企业、贸易型企业、服务型企业、物流型企业等。

生产型企业不仅要有工厂车间，加工生产自己的产品或代加工产品，同时也可能肩负流通销售的环节，当然也可以将销售及市场环节外包出去，交给专门从事销售代理的贸易公司去做。贸易型企业的特点是对市场的把握能力和商务谈判能力，对供应链上产品转换成商品的流通管道进行控制和推进，在流通过程中赚取适当的利润，贸易型企业和生产型企业是密不可分的。

对于中小企业而言，由于资金实力和管理能力的条件限制，往往不会研发、生产、销售、物流全部环节一把抓，一般只能专著于某一环节的业务即可生存和发展，因此，中小企业往往是做供应链环节上的某一块业务，而不会从头做到尾。

中小企业是一个企业规模形态的概念，是指相对于大型企业而言，一些规模较小或者处于创业初期阶段和成长阶段的企业。迄今为止，国际上对中小企业没有一个统一定义，界定标准各国也有所不同。

一般而言，国际上对于中小企业的界定可以分为定性界定和定量界定。定性界定主要从企业质量和地位出发，考量企业在竞争中是否处于先天弱势的地位。定性界定一般分为三个特征：1、较小的市场份额，2、自主经营，3、企业家具有独立所有权。定量界定则试图通过一定的数量标准准确界定中小企业，一般包括三个指标：1、从业人数，2、资产总额，3、营业额。

贸易型中小企业有其自身的特点，因所做的业务是推进和控制商品流通管道，因此，为了提高企业竞争力，则不应该在产品研发、产品质量等方面着手，而应该在市场营销管理上下功夫。例如积极采用电子商务方式，降低交易成本，获取更多交易机会，拓展视野及扩大企业宣传等。

因本人在贸易型销售公司从业多年，分别做过销售代表、营销经理、营销总监等职务，对贸易型市场营销管理有些体会，现提出一些个人观点，也分享给各位同行进行讨论和指正。

一、企业规模对市场营销的影响

一家销售代理公司，不管你年营收在100万还是5000万，员工人数是3人还是30人，你的规模都是朝着越来越大的方向发展。如果维持现有规模不谋求扩大，这也是公司的战略选择之一。但不管是扩大规模还是守住市场，对于公司管理而言，精耕细作都将是管理的重要方面。如何在市场竞争中能够做到越来越强，越来越稳，就要靠管理的软件方面：科学管理、人员素质提高、创造企业文化、优化激励机制、优化业务流程等等。所有这些方面都会影响到一个公司的竞争能力，使得它在变幻莫测的市场中灵活应对，具备较强的综合商战能力。

人们常说“船小好调头”，意思是指小公司变化灵活，可以快速根据市场变化而调整相应的战术，以达到趋利避险，始终赢出。但未必所有小公司都具备灵活有效的管理机制，往往是管理者和管理制度的问题，归根到底还是人的问题。如果公司管理层人员盛行本位主义和官僚主义，人们只关心自身利益，只从个人角度和部门角度看待问题，喜好权术，这样的小公司必然不会是以市场为中心，而是以私人和部门利益为中心，存在内耗和内力，市场应变速度或许比一些大企业还要慢，缺乏市场竞争力。

企业在创业初期，往往施行粗放式管理，只重结果不看过程，不管黑猫白猫抓住老鼠就是好猫。但当公司成熟稳定之后，就要进行精细化管理。要侧重于对完成目标的过程的管理，即细节管理，如果每一个细节掌控好了，结果肯定是相对最优的，细节往往决定成败。

小企业不能因为规模小就放松管理，降低对人员素质的要求，相反小企业反而要求要各部门的员工素质较好，管理人员专业能力较强，管理人员同时要具备综合能力，因为小企业不如大企业部门分工明确、职务设置充足，各类问题的解决往往需要管理人员具有全局性和综合性判断能力，而不能仅仅管理自己部门的几个人，其他部门一旦有事情需要协调，则束手无策和毫无观点。

因此对于贸易型中小企业而言，企业规模适中，战略调整灵活，适应市场变化，但一定是建立在合理科学的管理制度下，人员素质较强和企业老板对市场充分了解和敏感情况下。小而精、小而强是公司管理的方向，在这种精兵强将的人员结构和管理方针下，才能做好在市场营销方面的管理。

二、企业在供应链上位置对市场营销的影响

所谓供应链，是指由供应商、制造商、分销商、零售商、客户组成的产品生产和流通网络，包括商流、物流、资金流、信息流四个流程。在分工越来越细，专业要求越来越高的供应链中，各项流程上不同节点的职能完全可以由不同的企业承担。

如果一家贸易型销售公司是厂商的全国总经销商，那么其在供应链的位置是处在厂商之下，区域内各级经销商之上，属于一级经销商。从产品生产成形后期的阶段看，可谓一“人”之下、万“人”之上。这是一个咽喉位置，对于厂商的品牌推广起着决定性的重要作用，它控制着区域内各项市场营销的因素：资源投放及平衡、渠道设置及授权、促销策划及推广等方面。拥有如此众多的权限，同时也要承担较大的责任，即需要对厂商承诺完成一定数量的销售任务。

这里要区别两个概念，总经销商和总代理商，代理商和经销商是有区别的。简单地说，代理商是以委托方代表的身份，负责某地区某品牌产品的整体运作，一般由委托方结算收益给代理商，也可称作支付佣金，代理商对商品不具有所有权，只通过负责推广活动和实际产生的销售来赚取佣金或者提成。经销商则是以自己独立的身份来经销厂商的产品，需要购买商品的所有权，来进行市场和销售活动，自己独立获取销售收益。

那么显然，经销商的方式要比代理商的方式压力大，因为其对厂商或者上游经销商要进行现款现货交易，如果经过双方协商，厂商或者上游经销商可以给与一定时间的结算帐期，但这样仍然要购买进货并做库存。而代理商则不必购买一定数量商品而产生库存，从而不会产生资金占压的财务压力。

如果做总经销商，面对下游经销商的各种型号商品不同数量的订单，就要做好合理的库存，既不能断货，也不要库存型号滞销，库存过大和过小都不正确。因此订单预测将对公司的现金流的安全性产生重要影响，这个判断需要对市场销售的准确把握和科学预测，同时要考虑到交货周期的因素、厂商的生产能力因素和对厂商订货流程的熟悉，避免过量资金占压是一个很重要的工作要求。因库存过大造成资金周转不畅的情况常常会影响到公司管理的其他方面，造成负面影响。

另外，总经销商从供应链位置上具有先天“受制于人”的弱势，例如在营销组合的各方面。实际上市场上的反馈信息几乎全部是由总经销商上传到厂商总部，总经销商非常了解市场上的问题所在，但如果厂商不予重视或者错误理解总经销商的反馈意见的话，那么厂商下达的措施和政策将不会是对市场问题的正确判断和应对。

因此作为总经销商，面对下游经销商既要能够代表厂商的形象和执行政策，也要尽量准确的反馈市场情况，增大反馈的频率，同时尽量配合厂商的区域市场战略，避免因决策不一致而产生的市场问题，克服这种渠道位置上的先天弱势。

贸易型中小企业在供应链中的位置，决定了其特定的掌控因素，并非所有因素都可以施加影响力，实际上只有厂商才具备真正意义上的全面市场营销管理因素，贸易型公司的特点只是在供应链的某个环节上实施相对的市场营销管理。

三、企业文化对市场营销的影响

企业文化是指企业在经营过程中形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化包括企业物质文化要素、企业制度文化要素、企业精神文化要素等。

有一种说法，对于小企业来讲，老板的风格就是企业的风格。这种说法有一定道理，如果有一个开明、明智的老板，那么这个企业的制度建设和文化建设也必定民主开放、公平合理，如果一个老板是雷厉风行、决策果断的性格，想必其也会要求企业人员要做事干脆利落、不拖拉延缓，如果一个老板谨慎细致、明察秋毫，那么作为下属也不敢粗心大意、放松懈怠，种种例子可以证明企业领导人对企业文化的深厚影响。

贸易型中小企业尤其强调销售人员的素质，无论市场人员还是销售人员，都要具备各种“功夫”，商场上的智慧谋略即是战斗中的南拳北腿。销售团队管理是市场营销管理的一部分，关系到市场营销的成败。一般而言，企业压力最大的部门是销售团队，销售人员在一定压力之下可以发挥其最大的潜能和创造力，甚至可以做出超出自身能力的业绩，因此压力管理在销售团队应该适当采用。可以利用企业文化的特点，在日常工作和业余活动当中由企业管理者不断灌输给各级销售人员，使得每个人都承担一定的压力指数，以激励其积极工作。

对于压力的比喻是“弓”，如果压力太小，它将不会产生足够的弹力把箭射的很远；如果压力太大，将有可能把弓折断。如果企业的“弓”拉的不够饱满，管理松散无制度化，将导致人员工作消极懈怠、应付了事。这需要利用公司管理和企业文化来熏陶培养，使之向良性状况改变。对于销售团队的各项管理中，压力管理是必须的。适度的压力可以产生较高的效率，同时配合以合理的、人性化的奖励制度。公司需要建立适合公司特点的、科学的制度规章，启用自律和责任心强的管理人员，进行及时有效的企业培训等等，所有这些方面将直接关系到市场营销管理的成败。

企业文化也并非全部是由老板所影响，各部门管理人员起到一定的作用。如果在一个企业，老板缺乏对公司基层工作的真正了解，只靠唯一的管理渠道和信息通道，这种授权要建立在管理人员具备较高的职业化素质条件下才行。如果管理人员仅仅站在自身利益而没有站在企业的整体利益的高度，他将不会代表老板将风格和文化传递下去，而是进行信息截留，上传和下达的信息不一致，里面掺夹很多个人主观的信息和结论，导致企业信息不一致、思想不一致、行动不一致，长而久之，企业文化的弊端将会显现。

市场营销管理和企业其他管理的关系协调，也需要企业老板的关注。一旦内部合作不畅、矛盾加深产生内力，将会严重阻碍企业的发展。

建立学习型组织是时代对企业的要求，无论企业老板还是管理人员和普通员工，都要提高自身的知识和能力水平。小企业虽小，这条小船也是在充满惊涛骇浪的市场中前行，商场如战场，是智慧和谋略博弈的战场，不学习就面临被淘汰的危机。学习要做到学以致用和学行合一，不能盲目和偏废，脱离实际。例如学习市场营销管理工具，对于中小企业而言，也不必一定要照搬大企业那样建立非常系统化的营销管理制度，学习和了解之后可以拿来主义，实行大胆选择使用的方法，可以在探索中找到行之有效的管理方法。

企业文化对市场营销至关重要，不仅仅是企业老板和股东的事情，需要管理层人员的积极参与和献策，按照正确的方式和方法，逐步建立起员工开心、老板放心的开放民主环境，以促进形成企业市场营销管理多赢的局面。